2005年1月開始，圍繞“平臺模式”，將英特爾全球組織架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的調(diào)整。歐德寧對英特爾業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革：他將英特爾的業(yè)務(wù)重組為五大事業(yè)部，分別為移動、數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭和數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部。

　　新的組織架構(gòu)以客戶及應(yīng)用為劃分邏輯。戰(zhàn)略擴(kuò)張與組織架構(gòu)的調(diào)整，帶來了公司規(guī)模的擴(kuò)張，2005年，歐德寧招募了2萬個新人。

　　早在2002年，歐德寧出任COO，被內(nèi)定為當(dāng)時的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開始了“平臺”實(shí)驗(yàn)。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺，這是一個CPU、無線模塊和芯片組的計算平臺。

　　幾年之內(nèi)，迅馳橫掃了整個筆記本電腦市場，并且讓這個原本只有少數(shù)廠商問津的高端市場，變成了PC領(lǐng)域最大的增長推動力量。

　　歐德寧平臺化策略的成功，讓他在英特爾內(nèi)部無可爭議地接位。接任英特爾CEO，他希望復(fù)制在各個領(lǐng)域，包括數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭、數(shù)字醫(yī)療等領(lǐng)域復(fù)制其在移動筆記本領(lǐng)域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。

　　歡躍與vPro平臺并沒有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實(shí)驗(yàn)遇到了挫折，他遇到了挑戰(zhàn)。

　　艱難重組

　　失敗也孕育著成功。歐德寧堅定認(rèn)為，轉(zhuǎn)型再痛苦也要繼續(xù)。2009年開始，INTEL的財報好轉(zhuǎn)，并實(shí)現(xiàn)了近30年來的最大增幅。

　　飽受質(zhì)疑的2006年過去了，英特爾似乎沒有任何起色，但變化卻悄然產(chǎn)生。

　　在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤比上年同期增長44%，第三季度增長了43%，第四季度則再度提升至51%，達(dá)到23億美元。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來，英特爾成為率先走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的公司。2009年第二季度，英特爾收入達(dá)80億美元，環(huán)比增長12%，實(shí)現(xiàn)利潤14億美元。2009年第三季度，英特爾實(shí)現(xiàn)營收94億美元，比上一季度增長17%，超出原來的預(yù)期，這是英特爾30年來最大環(huán)比增幅。歐德寧預(yù)計英特爾已經(jīng)走出危機(jī)的陰影，增長將持續(xù)下去，英特爾預(yù)計第四季度將實(shí)現(xiàn)營收101億美元。

　　這時候，競爭對手尚處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影之中。競爭對手AMD的市場份額正在萎縮。歐德寧說：已經(jīng)奪回AMD奪走的市場份額。

　　正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區(qū)總裁楊敘回憶：上個世紀(jì)90年代末期，也就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時候，英特爾發(fā)現(xiàn)在一個趨勢：未來電腦處理的數(shù)據(jù)量越來越龐大，應(yīng)用越來越復(fù)雜，并發(fā)性任務(wù)越來越多，電腦要同時處理很多應(yīng)用。

　　他舉例子說：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務(wù)單一，也不復(fù)雜。