海爾成功收購斐雪派克是一個生動的案例。埃里克斯是斐雪派克美國分公司的墨西哥裔員工，是FPA電機互聯(lián)工廠的小微主。2012年，海爾整合斐雪派克之后，埃里克斯只身來到中國，開始準備在中國建立斐雪派克的工廠。從語言、生活習慣樣樣不通的零起點，到在海爾支持下逐漸建立起了一支100人的小微團隊。

　　過去三年，斐雪派克更好地拓展全球市場，并實行決策權、用人權、分配權的三權讓渡的治理機制，5/7的董事會席位和全部管理層都是本地高管，年復合增長率達到74%。

　　另一個成功的并購案例則是海爾收購三洋白電業(yè)務。2011年7月28日，海爾與三洋電機簽署整合協(xié)議，海爾整合三洋在日本和越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來西亞的白電業(yè)務。

　　而收購通用電氣的家電業(yè)務之后，海爾如何整合跨太平洋兩岸不同環(huán)境下的龐大資產，也成了最被關注的問題，海爾隨即回應了實行“輕度整合”并將以此指導整合計劃及其實施。

　　所謂“輕度整合”的主要舉措包括：確保被并購方管理層充分參與;通過搭建品牌委員會機制，確保對并購方品牌價值的充分保護和升值;堅持并購后的本土化、獨立運營;并對關鍵能力的培育(如研發(fā)、品牌、先進制造)提供充分支持;提供更廣闊的全球范圍職業(yè)發(fā)展平臺，并保留現(xiàn)有的組織架構和高管薪酬、考慮積極的人才保留計劃;評估兩家企業(yè)的文化共同點和差異點，通過內部員工溝通和文化研討會等方式，實現(xiàn)最大程度上的文化融合。

　　思想基因的傳承與影響

　　工業(yè)時代的觀察者彼得?德魯克，曾把過去200年的組織創(chuàng)新總結為三次革命。第一次是工業(yè)革命(industrial revolution)，核心是機器取代了體力，技術(technology)超越了技能(skills)。第二次是生產力革命(productivity revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命(management revolution)，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應地，管理的重心轉向激勵，特別是動機的匹配(incentive alignment)。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

　　沿著這個思路，知識經濟的進一步發(fā)展，是對文化的認同，對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。讓志同道合的人走到一起，精英員工們再也不需要用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質上他們都是自驅動、自組織的，對文化的認同非常較真。為了享受適合自己的文化，愿意付出、擁護、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

　　所有成功的企業(yè)都是不同的，因為不同的企業(yè)創(chuàng)造了不同的社會基因或者思想基因，而這一文化基因可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向的傳承。

　　收購GE就體現(xiàn)出海爾文化基因的輻射和影響，走出海爾這一家企業(yè)的邊界，在行業(yè)內實現(xiàn)協(xié)同。

　　海爾收購GE的成功遠遠超過了家電產品的范疇，影響也絕不僅限于海爾公司內部。張瑞敏建立“自以為非”企業(yè)文化，“構建人單合一的商業(yè)模式”，讓海爾擺脫了家電行業(yè)長期以來的價格戰(zhàn)泥淖，甚至可以說，張瑞敏創(chuàng)造的文化基因影響了社會文化和觀念?！叭藛魏弦浑p贏模式”它把員工從傳統(tǒng)的科層制中解放出來，把全球資源都組合起來，對產品不斷迭代升級，自發(fā)現(xiàn)市場需求，自演進達到目標，使每個人都是自己的CEO。有自己的用戶并不是目的，最終目的是要為用戶創(chuàng)造顛覆性的產品，未來，將由此改變。