6權利和責任割裂的業(yè)務設計

　　我們的開發(fā)部門現在面臨巨大的壓力，很多部門經常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊?？尚Φ氖蔷尤挥幸恍┎块T主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

　　當你把業(yè)務部門和開發(fā)部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任;業(yè)務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導致業(yè)務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發(fā)部門累的要死。

　　為了讓開發(fā)不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發(fā)和業(yè)務分權制衡，希望開發(fā)部門和業(yè)務部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見?？雌饋硎墙鉀Q問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發(fā)和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

　　因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業(yè)務部門的責權分離導致了這個結果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業(yè)務設計就比較混亂，業(yè)務和開發(fā)搶權，項目和資源搶權，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。

　　人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關于人的行為規(guī)律的東西十分復雜，更多地靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰(zhàn)略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。

　　7集權而低效的組織設計

　　有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。

　　企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業(yè)部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。

　　我們則執(zhí)行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發(fā)屬于不同的體系，市場不把開發(fā)當人，開發(fā)則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特征的優(yōu)化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。

　　反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關系，組織運作的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協(xié)調成本，這些溝通和協(xié)調的阻力會大大降低效率?？赡芄鈴牧鞒躺峡礇]什么問題，但我們忽略了流程運作過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業(yè)部形式，然后改成集權形式，后來又改成了事業(yè)部的形式，現在看來還是有些進步的。

　　8掛在墻上的核心價值觀

　　核心價值觀是支撐企業(yè)成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內驅力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微地搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

　　IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

　　我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業(yè)進步，還浪費了公司的人力物力。大企業(yè)的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。

　　9言必稱馬列的教條主義

　　我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優(yōu)秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

　　當年紅軍盤踞井岡山，共產國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯(lián)成功的經驗，在中國制定了陣地戰(zhàn)、城市戰(zhàn)等不切實際的指揮方式，最后導致紅軍慘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。

　　借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件地照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛且深入得多。連德魯克都說，希望中國企業(yè)能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業(yè)在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么?

　　10夜郎自大的阿Q精神

　　我們祖上曾經說過，祖宗成法已經打了這么多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優(yōu)良感來。于是我們著手總結造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結出個啥呢。

　　一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發(fā)展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

　　有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發(fā)自內心的改善?；蛘哒f華為一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

　　這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環(huán)境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。