海爾的目標

　　我們的目標是：為中國制造業(yè)，創(chuàng)出一條在互聯網時代能夠引領的管理理論和管理模式。因為中國從來沒有自己的管理理論和管理模式，我們是學國外的。20世紀80年代我們學習日本，后來我們學習美國。我們先是學日本的全面質量管理，后來學美國的六西格瑪，但現在你想學嗎?沒有。全世界的大企業(yè)，現在都面臨一個困惑——到底往哪兒去。我找到美國最有名的管理學家加里哈默，問他有沒有美國這方面做的很好的大企業(yè)，讓我們學習一下。他說，我走遍全世界，所有這樣做的只有小企業(yè)，大企業(yè)沒有做得好的。我所了解的是海爾這方面做的最前沿。所以說，哈佛商學院在去年把海爾這一探索做成一個案例，題目就叫做“海爾：與用戶零距離”。而這個案例，成為去年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。

　　今年6月，我到哈佛商學院去，他們的常務副院長親自召開幾個大的論壇，討論海爾的模式。后來的結論是，海爾的這套做法，一定是互聯網時代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心。他同時說，美國企業(yè)應該來學習，但是他說美國企業(yè)太僵化。我問他，我們這個模式可不可以在全球通用?我們兼并了日本三洋白電。三洋白電虧損了八年，當時我們提出一個問題，你虧損了這么多年，現在能不能告訴我，誰是責任人?他們說沒有責任人。因此，它就代表這一串聯。每個都沒有問題，出現事兒誰的問題也找不到。 日本人特點是執(zhí)行力強，團隊協(xié)作力強。執(zhí)行力全世界第一，不要執(zhí)行上級命令，你要執(zhí)行市場命令。然后把這個做成一個并聯的環(huán)節(jié)。這其中非常麻煩，做了半年之后，終于每個員工來簽合同，從那天開始，經過八個月，止虧。做不到扭虧為盈，至少我可以停止虧損。

　　我們以55.8億美元，整合了美國通用電氣家電。我到美國去，和他們500多名高層管理人員開了一個溝通會，當時一個管理者提出一個問題，他說你現在整合我們GEA了，我想知道你想怎樣來管理我，用什么辦法管理我。

　　我說，首先這個問題提的就有問題。我的定位非常清楚，從今天開始我是你的股東，但我不是你的領導，不是你的上級。你的領導和上級，與我的領導和上級是同一個人，就是用戶。我們只不過要求你現在，更多地滿足美國用戶的需求，我們更多地要滿足亞洲用戶的需求，還有其他地區(qū)的，將來，我們都要滿足全球用戶的需求。因此我們合在一起之后，統(tǒng)一都要進行人單合一。這對于我們當時是很大的挑戰(zhàn)，所以我到哈佛商學院去，哈佛商學院在全球非常有名的三大教授之一約翰科特跟我說，這個模式應該是對的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果你在GEA成功了，這一定是全世界最好的模式。所以，這個挑戰(zhàn)對我們真的是非常大。

　　美國財富雜志記者采訪我時說，你不往GEA派人，想通過轉變思想把GEA改變有可能嗎?我說，我們在全球兼并了那么多企業(yè)，像日本的、新西蘭的等，我們都沒派人，但是也沒多大問題，企業(yè)也在正常運轉，為什么?因為我們采取了一個模式，叫沙拉式的多元文化一體化的體系。像西餐的沙拉，所有的沙拉里面有各種蔬菜，每種蔬菜不會改變你的形態(tài)，但沙拉醬是統(tǒng)一的。我的人單合一就是沙拉醬，可以保存各種文化的不同形態(tài)，但在這個沙拉醬下，我們都會有這樣一個統(tǒng)一的奮斗目標，就是我們現在的一些做法。

　　最后，我想用黑格爾的一句話來結束今天的演講，就是“熟知并非真知”。我們很多熟悉的東西、經典的東西，在互聯網時代都不是真知，我們必須顛覆它。