其實，作為總裁，羅舍的管理才能也受到質(zhì)疑。首先，他的管理方式太過簡單武斷，在管理西門子如此復(fù)雜的跨國企業(yè)時顯得有些蒼白無力。而且，他的個性太過冷靜，缺乏情感和感染人的力量，如同一個職業(yè)外交官，因此也從未真正贏得西門子員工的心。羅舍剛執(zhí)掌西門子時，其市值是1000億歐元，6年后離職時已降到830億歐元。市值蒸發(fā)近200億歐元，他負有不可推卸的責任。

　　重組精簡力求復(fù)興

　　現(xiàn)任總裁卓伊·凱瑟接手西門子后，清楚意識到除了前任的管理失誤，西門子多元復(fù)雜的業(yè)務(wù)類型以及由此衍生的官僚主義和低效的執(zhí)行力，是問題的核心原因。因此，他延續(xù)上任總裁的未竟之業(yè)，繼續(xù)大力精簡機構(gòu)，同時進行業(yè)務(wù)優(yōu)化重組。西門子在羅舍任期內(nèi)已退出了大眾電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)和電燈部門，凱瑟繼續(xù)剝離非核心部門，如通過出售和博世公司(Bosch)合資企業(yè)50%的股份退出家用電器業(yè)務(wù)。同時和三菱重工建立合資企業(yè)，為最終退出冶金業(yè)務(wù)做好鋪墊。他還逐步退出目前盈利狀況最佳的醫(yī)療器械和檢測業(yè)務(wù)，已出售兩個醫(yī)療業(yè)務(wù)部門，并準備把助聽器部門剝離上市。現(xiàn)在的醫(yī)療器械部門只有優(yōu)勢最強的醫(yī)療成像和檢測，但從長遠看，西門子最終會徹底退出此業(yè)務(wù)。其他表現(xiàn)良好的業(yè)務(wù)如機場物流和包裹轉(zhuǎn)運也都在被剝離之列，因為這些業(yè)務(wù)和凱瑟的長期愿景不相契合。

　　凱瑟的愿景是讓西門子精兵簡政，只專注于四個技術(shù)壁壘較高，充分發(fā)揮西門子傳統(tǒng)優(yōu)勢的核心領(lǐng)域，即電氣業(yè)務(wù)、自動化、數(shù)字化和能源。因此，雖然西門子的發(fā)電及電力輸送業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳，但對于西門子立足整個電氣產(chǎn)業(yè)鏈意義重大，并無被剝離之憂。在能源領(lǐng)域，西門子錯失開發(fā)頁巖油氣業(yè)務(wù)的機會，因此痛定思痛，正在通過收購大規(guī)模擴張，如斥資64億美元收購美國采油機械制造商Dresser Rand，并加大在美國市場擴張的力度，希望借助美國不斷增長的能源產(chǎn)業(yè)而提升自身業(yè)績。

　　除了精簡優(yōu)化業(yè)務(wù)類別，為進一步消減官僚主義，西門子也在大力簡化組織機構(gòu)。上任總裁將所有業(yè)務(wù)并為能源、工業(yè)、健康醫(yī)療和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)四個大業(yè)務(wù)類別?，F(xiàn)任總裁再接再厲，于2014年9月把部門總數(shù)從16個整合為9個，同時將最高決策層和項目經(jīng)理之間的六層管理結(jié)構(gòu)簡化，以求加快決策和執(zhí)行的速度。

　　西門子的深度重組能否讓這艘已現(xiàn)疲態(tài)的德國旗艦再度揚帆遠航，還是一個未知數(shù)。首先，對于一個在全球擁有近40萬員工的超大企業(yè)而言，如此劇烈的變革無疑是一項巨大而復(fù)雜的工程。在實施過程中，成千上萬的工作崗位會受到影響，完全獲得各利益相關(guān)方的認同相當困難。尤其是在德國企業(yè)中，董事會的一半席位通常由工會代表出任，光是他們的反對就能讓凱瑟的宏偉戰(zhàn)略布局功虧一簣。在大企業(yè)中，員工無需抗拒，只用無聲的反對和拖延就可以葬送任何一個高瞻遠矚的總裁。凱瑟的變革所面臨的阻力不容小覷。