直到11年，是個重大轉折，3G達到20%滲透率，流量業(yè)務慢慢顯示威力。那一年之后，聯(lián)通才大規(guī)模推出了低端套餐，也允許老用戶升級到3G。

　　悲催的是，僅隔了一年，4G來了。在3G上壓抑許久的中移動，讓4G迅速變成全民狂歡，而非聯(lián)通開始設想的那么緩慢。

　　所以，王曉初是做出了一個在當今條件下的正確決定，相對來說沒有那么艱難。

　　不過，這個決定尚未徹底根治聯(lián)通內部決策機制的問題。由于錯綜復雜的歷史性利益格局、執(zhí)行力等，讓聯(lián)通內部體系較為松散，很難形成統(tǒng)一意見。正像這兩段關于3G、4G方向的爭論，其實是不同部門、省公司之間的復雜博弈。

　　王曉初在電信未能以鐵腕徹底摧垮城邦，推行集約化等改革措施，到了聯(lián)通，他要面臨的環(huán)境要更為復雜。

　　“如果王曉初能夠將聯(lián)通的整體整合，增強控制力，統(tǒng)一內部思想，然后用好水平最高的人，聯(lián)通大有可為。”一位內部人士說。

　　這位人士認為，聯(lián)通真正要做的，一方面是高調的4G，另一方面是現(xiàn)網的利用。一味打投入，對聯(lián)通是不合適的，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以流量用戶為建設依據(jù)，先城區(qū)、后鄉(xiāng)鎮(zhèn)，逐步替換，才是正途。

　　畢竟，聯(lián)通已經是一個負債率高達79%的公司。

　　祝福聯(lián)通，就讓上次犯的錯，反省出夢想。