從5月下旬開始，沃達豐在全球新興市場的柜臺上悄然放上了兩款25美元和45美元價格低廉的手機，盡管手機上只有沃達豐的標識，但它們來自中國。

這是中興手機和沃達豐簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議之后的真正實施，這些沒有中興標識的手機，代表中國手機在海外新興市場展開了和諾基亞等手機巨頭的競爭。

中國的成本優(yōu)勢

來自海外的媒體似乎無法理解為何中國手機如此價格低廉，在他們發(fā)給中興通訊的采訪提綱中，甚至會問：“你們在深圳工廠年齡最小的員工多少歲？”

國外很多人無法理解中國企業(yè)的成本優(yōu)勢?！昂椭Z基亞等巨頭相比，中興手機的優(yōu)勢不是硬件，而是軟件?！敝信d通訊手機事業(yè)部總經理何士友對《第一財經日報》強調。

中興通訊位于張江開發(fā)區(qū)碧波路的上海研發(fā)中心，兩幢新大樓正在大興土木，這里的員工規(guī)模已經有6000人左右。因為新辦公樓還沒有建成，目前很多員工都在附近的辦公樓租用其他的辦公室。

樓里3層都有食堂，員工們仍然要分批用餐。由于人數(shù)眾多，醫(yī)院和銀行把自己的網點開到了中興的辦公樓里。

中興已經在全球設立了14個研發(fā)中心，其中7個在國內，7個在國外。就中興在上海6000人的規(guī)模，在中興仍然只是排到第三，深圳和南京要超過這里。

2007年，一個碩士畢業(yè)生進入中興通訊月薪為5000～6000元人民幣左右，這對于中國就業(yè)壓力不斷加大的畢業(yè)生來說，屬于“不是最好，但也絕對不差”的選擇。

對于中國通信企業(yè)來說，這樣的成本不僅可以使他們迅速積累人才，也可以讓他們以相對較低的成本與國際競爭對手正面搏擊。

突擊主流

在市場表現(xiàn)上，去年中興手機出貨1800萬部，今年第一季度，其出貨已經將近1000萬部。中興通訊2007年第一季度財報中顯示，手機業(yè)務增幅為51%，主要是出口大幅增長抵消了國內手機銷售的下滑。

盡管增長勢頭明顯，但是中興手機與國際巨頭相比仍然有很大差距?！叭ツ耆蚴謾C銷量分布是，諾基亞3億部左右，摩托羅拉2億部左右，三星1億部左右，索愛和LG都在5000萬～6000萬部。”何士友認為，“5000萬～6000萬部是一個拐點，中興希望盡快能做到這個數(shù)量級?！?

海外市場對于中興手機的發(fā)展來說尤為重要。去年中興大力拓展海外市場，進入50多個國家和地區(qū)，目前在中興手機的銷售構成中，海外市場占了70%。

何士友對這個成績并不滿足?！爸匾氖侵髁魇袌龊椭髁鬟\營商?！彼磸拖蛴浾邚娬{這一點。

對于中國通信企業(yè)來說，由于其海外擴展首先從亞非拉等第三世界國家開始，因此一下子要在主流市場和主流運營商中獲得突破，同樣并非易事。

國內軟肋

中興手機海外銷售占70%的成績，已經高于其中興通訊整體市場海外占比，但這一數(shù)據(jù)同樣顯示出中興手機國內市場的軟肋。

2006年，由于國內小靈通、CDMA業(yè)務下滑，對于中興通訊業(yè)績產生了很大影響。而這一年，中興手機在國內市場的品牌建設和渠道建設上，仍然沒有找到突破口。

中興從1998年開始介入手機領域，從通信設備廠商起家的它最早是“工程師做手機”的思路，對于物流和渠道并不熟悉。這種不熟悉直接導致中興手機錯過了2002年左右國產手機大飛躍的年代。那個年代依靠渠道取勝的典型代表是波導、TCL這些品牌。

由于傳統(tǒng)渠道建設不力，2005年左右，中興手機開始逐漸放棄國內手機市場傳統(tǒng)渠道。希望通過與運營商良好的合作關系能夠在運營商定制市場全力以赴。

這一當時看來“果敢”的策略在今日何士友看來，仍然是“向市場交了學費”。

運營商定制渠道并非一帆風順。“中國運營商市場仍然是雙寡頭競爭，而且目前運營商并不介入服務內容，所以運營商定制在中國的比例仍然不是很高，企業(yè)還是很難。”

也因此，目前中興手機的渠道分布中，10%～20%是傳統(tǒng)渠道，70%～80%是運營商定制。這一布局顯然并不合理。何士友認為，合理結構應該是60%～70%為傳統(tǒng)渠道，而運營商定制則為30%～40%。

痛定思痛，在哪里跌倒還得在哪里爬起來。今年以來，在國內GSM手機渠道市場上，中興手機開始重新啟用傳統(tǒng)渠道。

中興通訊希望手機業(yè)務在整體收入中占到五成，而現(xiàn)在這一比例僅為兩成。