“很多時候，事情比你預期的更晚來到。我們這個行業(yè)的一大教益就是你必須非常耐心，你不可能把所有事在一、兩年內(nèi)做完。”貝瑞特對《環(huán)球企業(yè)家》說。的確，雖然至今不能算回報豐厚，但英特爾對于其戰(zhàn)略的堅持顯然依托于某種非常堅定的人格力量。

　　這一路頗是崎嶇。

　　上任第二年，貝瑞特特意成立了一個業(yè)務投資組，讓架構實驗室(IAL)與投資組合力，開發(fā)新領域。比如，英特爾會以架構實驗室中大家一致認為最好的技術，業(yè)務投資組會為這些新項目提供資金，投資期一般為6個月，并且在300萬到800萬美元之間。

　　當時他們所看重的市場包括網(wǎng)絡設備、視頻會議和移動業(yè)務。據(jù)彭博公司統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，英特爾在2000年進行了18次收購，在2001年進行了6次收購。從1998年到2001年的四年中，英特爾用于新業(yè)務的兼并收購資金高達數(shù)百億美元。但這些收購很多時候都被英特爾再次賣掉或者關掉。

　　有一些東西是資金無法買來的。比如，英特爾希望在視頻會議系統(tǒng)領域一展拳腳，但它并未認識到他們正在觸及的是通信市場，而這個行業(yè)的標準不同于微處理器的行業(yè)標準，它不接受由一群公司聚在一起建立起來的標準，取而代之的是專門的標準制定者“國際電信聯(lián)盟”。而這些行業(yè)制定標準通常要花費10年的時間——一個在英特爾的時間概念里很難接納的數(shù)字。

　　雖然這次進取受挫，但英特爾終于意識到，自己必須放低姿態(tài)：通信市場里，它是不可能像當年的Wintel聯(lián)盟橫掃電腦產(chǎn)業(yè)一樣，靠自己的力量掌控一切的。它不可能再在每臺終端產(chǎn)品上貼上“Intel Inside”，也必須與通信產(chǎn)業(yè)的標準委員會更多看到自己的價值。

　　但它很快遇到了第二個挫折：2003年，英特爾推出Manitoba芯片，這是其第一款數(shù)字信號處理器，這意味著英特爾擁有了一款有機會打進手機市場的芯片。那個時候，全球生產(chǎn)的手機數(shù)量大概在4.5億部，英特爾期待這個市場可以為其帶來新的增長。

　　剛開始推出Manitoba時，英特爾將閃速存儲器的價格提高了20%-40%，但此后的第一個季度就丟失了7%的市場。最壞的消息是，價格的提升讓手機生產(chǎn)商們想去尋找更加便宜的替代產(chǎn)品，最終，他們選擇了三星的NAND，這使三星的手機芯片市場超過了50%。

　　諸如此類的挫折并沒有讓已經(jīng)明確看到3C融合趨勢的貝瑞特選擇放棄。事實上，他的團隊在每個階段中都變得更有雄心了：他們先試圖參與到Home RF市場，隨后轉(zhuǎn)而進入Wi-Fi市場，最終試圖在WiMax通訊標準上大做文章——當年英特爾樂觀的預期，如果這種可以覆蓋30英里范圍的無線技術實現(xiàn)，它很可能成為3G的替代技術，而今天看來，這仍有可能成真。

　　從中也不難看出，英特爾在嘗試著改變打法：以前那種將自己的產(chǎn)品內(nèi)嵌入其它公司的產(chǎn)品的思路雖然仍舊可行，但它同時尋求方法，構造更大規(guī)模的平臺。

　　關于貝瑞特，人們注定不會以某一句話，或某一家公司的成績而將其一生功過奠定。如果他最終會被記住，很可能因為這樣分別代表榮譽與羞辱的兩件事：

　　1994年，英特爾推出奔騰芯片而席卷全球時，有專家指出這款產(chǎn)品的浮點運算存在缺陷：在它上面做一道簡單的數(shù)學題：824633702441×1/824633702441，結(jié)果并非1，而是一個18位的小數(shù)。當時，連安迪-格魯夫也還認為，這并不足以影響全球熱銷的奔騰品牌，無需理會，是貝瑞特堅持應該給所有客戶更換芯片——身為執(zhí)行副總裁的他是公司內(nèi)為數(shù)不多反對格魯夫的人。

　　但在當時剛剛主流化的互聯(lián)網(wǎng)上，一波又一波的反對英特爾的聲音淹沒了格魯夫的自信——《華爾街日報》資深的科技記者沃爾特-莫斯伯格直言，英特爾的掩飾手法比水門事件更拙劣。而當偏執(zhí)的格魯夫被整件事情氣的暴跳如雷時，貝瑞特冷靜的執(zhí)行了全球召回等善后工作。這幫他奠定了接班人的身份。

　　不過，在貝瑞特成為CEO之后，或許人們最難忘記的鏡頭是2004年他在Gartner贊助、6500位技術人員參加的大會上單膝跪地，雙手合十稱：“我們未履行對客戶的承諾，深感愧疚”。當時，因為4GHz主頻的奔騰4處理器未能解決散熱問題，英特爾必須轉(zhuǎn)入多核陣營，并向所有利益相關方請求諒解。

　　雖然不乏有人將這一舉動視為精心策劃的公關手段，但得承認，全世界愿意如此承認錯誤的CEO絕無僅有。至少在貝瑞特下定決心采取此姿態(tài)尋求外界諒解時，他的內(nèi)心顯然充盈著一種力量：雖然自己可能從此再無法躋身傳奇領袖的名單，但他坦然面對客戶的方式讓英特爾由此無所畏懼。

　　一年后，英特爾創(chuàng)造了贏利歷史紀錄。