收購(gòu)是做大的一種途徑

　　EDA工具業(yè)給人的印象是三大公司稱雄，并購(gòu)案時(shí)有發(fā)生。并購(gòu)使大者恒大，資本、技術(shù)密集。例如Cadence一直在陸續(xù)收購(gòu)。Cadence在埋頭把核心技術(shù)和客戶服務(wù)搞好后，有了充足的盈利就考慮收購(gòu)公司，以給股東帶來(lái)更大的回報(bào)。

　　很多人認(rèn)為EDA業(yè)越來(lái)越被幾大廠商壟斷，黃總語(yǔ)出驚人，實(shí)際上不是壟斷，而是惡性競(jìng)爭(zhēng)。“EDA領(lǐng)域壟斷較難。每一兩年地震一次，有可能老的企業(yè)或產(chǎn)品垮掉。”但資金、技術(shù)門檻越來(lái)越高，這是Cadence的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。但技術(shù)和價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)是非常白熱化的。

　　Cadence的主旨是在關(guān)鍵技術(shù)上保持強(qiáng)大的領(lǐng)先。力爭(zhēng)把所有的點(diǎn)覆蓋到，提供套餐。但有些客戶不愿意吃套餐，愿意點(diǎn)餐，可以選擇點(diǎn)工具。套餐的優(yōu)勢(shì)是，就像我們用Intel處理器、微軟平臺(tái)，不見(jiàn)得每個(gè)Intel、微軟的產(chǎn)品都做得最好，但不少用戶客戶覺(jué)得整合的大平臺(tái)能達(dá)到更優(yōu)異的設(shè)計(jì)指標(biāo)以及使用、維修或服務(wù)方便。

　　做強(qiáng)策略

　　在做強(qiáng)方面，除了在技術(shù)上不斷創(chuàng)新外，Cadence的市場(chǎng)策略是：

　　1，完善生態(tài)環(huán)境。前兩年，Cadence提出了EDA360概念，因?yàn)閷?lái)電子業(yè)或者芯片業(yè)將更重要的是由應(yīng)用程序和系統(tǒng)來(lái)驅(qū)動(dòng)，而不是單一地為了芯片的優(yōu)化而驅(qū)動(dòng)。Cadence在支持軟硬件、或者應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)的時(shí)候，這幾年P(guān)alladium產(chǎn)品線增長(zhǎng)非?？?，也是Cadence的投資重點(diǎn)。

　　2，開(kāi)展高端IP業(yè)務(wù)。在SoC方面，最大的挑戰(zhàn)并不是一些低端的IP，而是一些高端IP，例如DDR IP，因?yàn)樗鼘?duì)芯片和系統(tǒng)的性能、功耗、速度等都有很大的影響，所以Cadence前幾年的重點(diǎn)是在投資在DDR上。

　　Cadence DDR4已在TSMC的28nm制程上第一個(gè)流片成功。在國(guó)內(nèi)也有不少客戶，如DDR4和LP DDR。現(xiàn)在3D IC里面有種很重要的IP——wide IO，也是DDR的變種，即在3D上由于接口較多，怎么把DDR換成接口比較多的一種技術(shù)，在此Cadence相當(dāng)領(lǐng)先。

　　IP業(yè)務(wù)目前還不是很大，但已經(jīng)是Cadence不可忽略的部分，“預(yù)計(jì)我們今后幾年還會(huì)有很大的成功。”

　　定位精準(zhǔn)

　　作為EDA工具供應(yīng)商，為何不做設(shè)計(jì)服務(wù)?這是一個(gè)專業(yè)化分工的商業(yè)模式，而非能力的問(wèn)題。因?yàn)槟茏龊?，并不代表?yīng)該是以這個(gè)為主業(yè)。就像IBM多年前就決定不再以Foundry(代工)為主要業(yè)務(wù)。其實(shí)IBM的Foundry不比任何人做得差。但I(xiàn)BM從全球布局和成本率來(lái)考慮，認(rèn)為做Foundry不是最有意義的。

　　對(duì)Cadence來(lái)說(shuō)，以全球的人員、技術(shù)配備、資本和盈利情況來(lái)考量，光為了擴(kuò)充業(yè)務(wù)做設(shè)計(jì)服務(wù)在目前來(lái)說(shuō)不一定是最佳選擇。反而像智原、創(chuàng)意、芯原、燦芯等可以專注地去做設(shè)計(jì)服務(wù)。