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          揭秘任正非之女孟晚舟:已在華為工作近20年

          —— 華為的財務體系歷程
          作者: 時間:2013-01-22 來源:虎嗅網(wǎng) 收藏

            1月21日上午,CFO孟晚舟也就是任正非的女兒首次公開露面并接受媒體采訪,向外界介紹2012年的業(yè)績狀況。

          本文引用地址:http://cafeforensic.com/article/141295.htm

            即使是在內部,孟晚舟率領的財務部門一直都比較神秘,即使是華為人對此也知之甚少。筆者根據(jù)一些公開資料略做整理,供大家參考。

            家庭往事

            孟晚舟隨母親的姓,她的姥爺孟東波曾經(jīng)擔任過副省長,孟東波的領導楊超則擔任過國家領導人的秘書。結婚之后的任正非經(jīng)常去看望岳父孟東波和楊超,從他們那里學到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。任正非后來曾經(jīng)說過:“我為老一輩的政治品德自豪,他們從牛棚中一放出來,一恢復組織生活都拼命地工作。他們不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛國愛黨、忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學習。生活中不可能沒有挫折,但一個人為人民奮斗的意志不能動搖。”

            1984年,任正非轉業(yè)到了深圳南油集團,他把兩個孩子(孟晚舟和任平)接來身邊,一家人終于團聚了。當時的深圳改革開放不久,條件比較艱苦。孟晚舟曾經(jīng)在《華為人》報上發(fā)表過一篇文章《風箏》,回憶了當時的艱苦環(huán)境:“父母響應黨的號召,在深圳艱苦工作,他們住在漏雨的環(huán)境里,深圳是多雨地區(qū),外面下大雨,里面下小雨,四面透風的屋子里,隔壁鄰居說話都能聽見。”不久之后她要上初中了,為了不影響學習,她又被送到了貴州的爺爺奶奶家。

            華為的財務體系歷程

            再回頭說華為的財務體系。這里必須提到的關鍵人物是華為第一任CFO紀平。紀平既是任正非在南油集團的同事,也是華為最早的創(chuàng)始人之一。1987年9月,任正非、紀平、郭平等人湊錢成立了華為,當時的華為找不到發(fā)展的方向,處在倒閉的邊緣。紀平、張燕燕等女將組成了華為最早的財務團隊,他們最緊要的事情就是融資。

            現(xiàn)在的年輕人創(chuàng)業(yè)有風險投資的支持,很難想象那個時候融資的艱難,這也逼得任正非把拖欠員工的工資和獎金轉換成華為的股份以穩(wěn)定軍心。當時的任正非經(jīng)常說:“我們現(xiàn)在就像紅軍長征,爬雪山過草地,拿了老百姓的糧食沒錢給,只有留下一張白條,等革命勝利后再償還”。因此,華為的全員持股其實是逼出來的;不過,它最終也產生了數(shù)以千計的百萬富翁。

            此后紀平一直擔任華為的CFO,甚至有一段時間,華為那百分之一點幾的股份持有人也是紀平(其他股份由華為工會持有),可見任正非對她的信任。財務部門負責管理華為員工的股票,當時國家法律不健全,全員持股制度不符合當時的規(guī)定。因此,華為給員工發(fā)股票的時候沒有任何的書面憑證,這也讓財務部門顯得頗為神秘。

            孟晚舟已在華為工作了將近20年

            1993年,20歲的孟晚舟加入華為,當時華為內部并沒有多少人知道她是任正非的女兒。此后她一直在財務體系工作,歷任國際會計部總監(jiān)、香港華為財務總監(jiān)、賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等職位。

            紀平應該是直到2008-2009年才從華為CFO的位置上退了下來,此后由梁華擔任CFO,2011年4月孟晚舟接任。

            2011年4月18日,華為發(fā)布了2010年年度報告,首次披露了新一屆董事會所有名單、簡歷和照片。董事長仍然為孫亞芳,副董事長有四位,分別是郭平、徐直軍、胡厚崑和任正非,另8位董事分別是常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟,董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東等。當時有媒體報道稱,任正非的女兒孟晚舟進入新一屆董事會,并出任華為CFO一職,顯出華為家族化企業(yè)的一面。大半年后,任正非在2011年年底發(fā)表內部文章《一江春水向東流》,首次公開提及華為的接班人話題,稱“今天的接班人們,個個都是人中精英……相信華為的慣性,相信接班人們的智慧。”以“輪值CEO制”來回應外界對華為治理的疑問。

            財務管理功不可沒

            華為為什么能夠成功?除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權激勵以及重視研發(fā)等原因之外,嚴格的財務管理也功不可沒。在開拓國內市場的那些歲月里,華為一直堅持異地任職制度,本地人不能做本地生意,有效地杜絕了各種腐敗行為。另一方面,各地辦事處也都嚴格執(zhí)行“收支兩條線”制度,銷售人員負責打單卻不經(jīng)手錢,財務收支由總部直接控制,從而最大程度地保障了擴張中的華為不至于失控。

            當然,后來華為的財務管理也是越來越規(guī)范,越來越嚴格。1998年,華為開始引進IBM的整套管理制度,剛開始大動干戈的是研發(fā)和供應鏈部門,財務和銷售部門沒怎么動。2003年,研發(fā)和供應鏈的管理咨詢做完了,IBM的咨詢顧問也全部撤走了。

            后來,任正非發(fā)現(xiàn)財務竟然成了華為的成長障礙。在2007年的一次內部會議上,他不無憂慮地說道:“我們的確在海外拿到了不少大單,但我都不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開始華為已經(jīng)開始做成本核算,但是還沒有前瞻性的預算管理;雖然財務部門已經(jīng)能夠在事后計算出產品的利潤,卻沒有參與前期的定價和成本核算……諸如此類的事情很多,使得任正非痛下決心,親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信,要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信,是因為這也是IBM的核心競爭力,一般情況下并不愿意輕易示人。此后,IBM全球最精銳的財務咨詢顧問又進駐華為,啟動了(集成財務轉型)項目。

            為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務總監(jiān),他們深入華為各個業(yè)務部門(包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應鏈等),把規(guī)范的財務流程植入到華為公司的整個運營流程,實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展,這也是最近幾年華為雖然營收增長放緩,但是利潤的增長仍然不錯的重要原因。這不禁讓我們感嘆:財務管理也是生產力!



          關鍵詞: 華為 IFS

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