華為2015就像一頭脫韁的野馬，在市場份額增長的道路上極速狂奔，不僅把國內競爭對手甩在了后頭，還成功地擴大了海外市場。全球手機銷量僅次于蘋果和三星，擊敗HTC和索尼，儼然是要跟蘋果，三星三分天下了。

　　中國通信巨頭華為2015年營收超過200億美金，增長達到70%，手機出貨量上漲44%，實在是令人瞠目結舌?，F(xiàn)在，華為在歐洲的市場份額已經(jīng)超越HTC和索尼，并且，全球手機銷量也僅次于蘋果和三星。

　　華為的增長從另一個方面表明中國公司已經(jīng)成功開始從生產(chǎn)廉價商品專供低端市場轉變。

　　手機，平板，智能手表，物聯(lián)網(wǎng)設備已經(jīng)成為世界提供數(shù)字服務的新戰(zhàn)場。華為也迅速加入其中，并且成為其他公司不容小覷的對手。華為去年的成功還是源于市場營銷，品牌建立，用戶服務這些其西方對手公司擅長之處。

　　在競爭的道路上積極狂奔

　　在這個競爭激烈的市場中，通過產(chǎn)品和用戶服務，現(xiàn)有的品牌如黑莓和索尼都已在這個巨大卻有限的用戶基數(shù)中分得一杯羹，因此，華為能夠迅速增長并且戰(zhàn)勝對手實在令人吃驚。2015年華為的全球手機市場份額從2014的6.8%升至9%，增幅為55%，而蘋果的增幅僅有27%。

　　這說明華為已經(jīng)掌握了手機市場的玩法。以用戶至上為核心，以本地市場需求為動力，建立的新機構和人力資源戰(zhàn)略已經(jīng)形成。這在如今這個對價格極其敏感的安卓市場中無疑是抓住了痛點：選擇的數(shù)量和品牌意識非常重要。

　　當智能的“天性”就是當用戶使用你的產(chǎn)品，通過社交網(wǎng)絡，反饋是立即時，僅僅在產(chǎn)品性能和品牌名稱上較勁顯然是不夠的。顯然華為深知手機市場已不再是電信商品市場，而是用戶體驗為王之地。

　　華為是新興中國產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)代商業(yè)化思想最好的例子。其市場策略就是融入當?shù)厥袌觯和ㄟ^贊助一系列大型足球俱樂部如阿森納，巴黎圣日耳曼，AC 米蘭等。此外，作為電信巨頭，其產(chǎn)品已經(jīng)存在于所有現(xiàn)代電信供應商中，從硬件到軟件。

　　通往成功的三條路

　　手機市場已成紅海，所以廠商都不能再把用戶當傻瓜。歷史證明大多數(shù)用戶并不是單純地忠誠于品牌，而是忠誠于最適合他們的體驗，社區(qū)和服務結合在一起的生態(tài)。選擇如此多，傾聽用戶的聲音，積極交流才是制勝的法寶。

　　隨著參與手機，可穿戴，物聯(lián)網(wǎng)設備的玩家越來越多，有點關鍵策略主見浮現(xiàn)：

　　1、從CEO開始貫穿整個公司的“用戶至上”哲學，以此有效地保障隨時隨地的用戶體驗。

　　2、通過第三方合作來銷售你的產(chǎn)品，為服務增值并且更好地滲透到新的市場。華為的合作伙伴計劃貫穿其所有產(chǎn)品線以驅動銷售增長。從2011年的澳洲到最近2015的亞洲，華為相似的區(qū)域合作戰(zhàn)略貫穿可拉美，中東和歐洲。這種聯(lián)合的供應鏈模型使得華為可以擴大其員工數(shù)，這些第三方銷售額占了華為增長的55%。這種策略對擴大區(qū)域銷售額越來越重要。

　　3、采用國際化標準，運用領導者思維。舉個例子，華為加入了大型軟件標準聯(lián)盟The Open Group。The Open Group的數(shù)字業(yè)務和用戶體驗(DBCX)小組就幫助華為制定連接客戶和產(chǎn)品設計。加入這些組織能夠幫助公司更好地接觸已有的或潛在的用戶和合作伙伴，從而提高在新市場中的影響力。之后，這些經(jīng)驗和方法又能推進到其他產(chǎn)品的管理，供應鏈和服務提供中。

　　華為優(yōu)越的表現(xiàn)來源于其意識到用戶總是相連的。精通此道的公司能夠在數(shù)字市場的爭斗中獲得更多的地盤。但這不僅要求要有精細的策略，還要懂的從整體出發(fā)，思考在這個萬物相連的新世界中如何轉變?yōu)橐粋€數(shù)字化運營的模式。