都說(shuō)知易行難，實(shí)際上這分什么事，有些事知易行難，比如天天鍛煉身體，養(yǎng)成好習(xí)慣之類都市知易行難。也有很多事，做，難!知道也很難。很多事情已經(jīng)做成，就算是當(dāng)事人也未必真的能解釋清楚為什么成功。比如，諾基亞稀里嘩啦就倒閉了，中國(guó)這么大的國(guó)家，飛速增長(zhǎng)了這么多年，也沒(méi)有人說(shuō)清楚到底為什么。

　　華為前幾天開(kāi)市場(chǎng)大會(huì)，宣布營(yíng)業(yè)額達(dá)到3900億，比上一年增長(zhǎng)了35%，這么大的體量還增長(zhǎng)這么多是很難的，但它真的做到了。華為還創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，創(chuàng)辦28年來(lái)，沒(méi)有栽過(guò)大跟頭，就算是比較差的年份，也是盈利的。在科技行業(yè)做到這一點(diǎn)非常不容易。作為一家私有企業(yè)，華為持股員工高達(dá)一半以上，而且很多人持有很多股票。萬(wàn)一哪一年虧損了，持股者就會(huì)賠錢，涉及這么多的人，很可能發(fā)生雪崩效應(yīng)，后果不堪設(shè)想，但它真的從未虧損過(guò)。

　　華為成為中國(guó)現(xiàn)象級(jí)的企業(yè)，被很多人談?wù)摚芏嗳巳〗?jīng)是很自然的。也有很多人和我談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，我就姑且妄議一把華為因何成功。

　　在說(shuō)明我的觀點(diǎn)之前，先把常見(jiàn)的，有關(guān)華為成功原因的解釋駁斥一下，分析一件事情，首先不要和事實(shí)沖突，其次不要和邏輯沖突。

　　財(cái)散人聚之說(shuō)

　　這種觀點(diǎn)認(rèn)為華為老板堅(jiān)持把那么多股票發(fā)給員工，員工能賺到錢自然有干勁，官方有時(shí)也會(huì)這樣解釋。

　　員工持股是通用汽車公司在斯隆時(shí)代首創(chuàng)的，后來(lái)，科技行業(yè)普遍采用這種方案?？萍脊竞蛡鹘y(tǒng)公司的一個(gè)重要區(qū)別是員工的主動(dòng)性很重要，就像松下幸之助所說(shuō)，我可以要求生產(chǎn)線上的工人每天生產(chǎn)幾個(gè)零件，卻無(wú)法要求設(shè)計(jì)人員多長(zhǎng)時(shí)間有創(chuàng)意。

　　為了調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，科技公司員工普遍持股，房地產(chǎn)行業(yè)就很少有員工持股的情況，這行業(yè)的內(nèi)在性質(zhì)有很大的關(guān)系。華為和通常科技公司持股方式的區(qū)別是，一般科技公司分成創(chuàng)業(yè)期和平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)期，持股一般都是在創(chuàng)業(yè)期。公司上市之后，即使分期權(quán)之類的，也很少。華為至到現(xiàn)在的體量還每年發(fā)很多股票。

　　上市公司這種利益分配方式是主流的方式，并且成功公司眾多，不能說(shuō)華為這種永遠(yuǎn)在分餅的模式更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果賈雨村在勞動(dòng)市場(chǎng)上值100萬(wàn)，有錢的公司一般會(huì)給他發(fā)120~150萬(wàn)，以保持員工的穩(wěn)定和干勁。假如你給他500萬(wàn)，他就能發(fā)揮5倍能量嗎?顯然不能。公司在走向正軌之前員工的股票激勵(lì)是一種冒險(xiǎn)的收益。早起也會(huì)有很多公司因?yàn)榉众E不均垮臺(tái)，一旦走向正軌和過(guò)量的激勵(lì)無(wú)關(guān)。所以，絕大多數(shù)科技公司采取的利益分配方案符合邏輯，也符合公司理性，并不能認(rèn)為華為這種激勵(lì)方式導(dǎo)致成功。事實(shí)上，這種激勵(lì)方式有很多弊端，例如，它無(wú)法忍受哪怕是一年的經(jīng)營(yíng)虧損，它還會(huì)導(dǎo)致不患貧患不均的心理問(wèn)題。

　　中國(guó)也有很成功的公司，股份基本都是老板的，即便是高級(jí)打工，也僅有極少的股權(quán)激勵(lì)，這種模式證明也是可以持久成功的。

　　二、公司不上市

　　事實(shí)上，世界上絕大多數(shù)非常成功的大型公司都是上市公司，上市有一些缺陷，也有很多的優(yōu)點(diǎn)，上市等于埋下失敗的種子之說(shuō)純屬無(wú)稽之談。科技類上市公司通常會(huì)發(fā)一點(diǎn)單邊的齊全作為激勵(lì)手段，股票漲價(jià)了員工賺錢，股票下跌，員工不用掏腰包補(bǔ)錢，這種制度設(shè)計(jì)避免了公司暫時(shí)業(yè)績(jī)不振導(dǎo)致的雪崩效應(yīng)，是一種比大面積持股自負(fù)盈虧更保險(xiǎn)的制度安排。

　　三、公司敢于、舍得在研發(fā)上大手筆投入

　　首先，錢是賺來(lái)的。用投入解釋產(chǎn)出相當(dāng)于雞和蛋的問(wèn)題，永遠(yuǎn)說(shuō)不清楚。要說(shuō)投入，華為每年把賺到錢分掉的非常多，現(xiàn)金積累并不是充分，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差。而上市公司則分紅很少，賺的錢多用于投入和擴(kuò)大再生產(chǎn)。所以，這種說(shuō)法沒(méi)有道理。

　　四、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)

　　盡管它的銷售額達(dá)到3900億元之巨，但華為并沒(méi)有開(kāi)創(chuàng)過(guò)一個(gè)產(chǎn)業(yè)。華為從事的都是原本就有的產(chǎn)業(yè)，把競(jìng)爭(zhēng)者打敗，贏得更多的份額，更多的利潤(rùn)。換句話說(shuō)，華為的優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)能力而非戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。

　　還有各種各樣的說(shuō)法，如人才優(yōu)質(zhì)說(shuō)，發(fā)錢多之說(shuō)，這里就不一一駁斥了。

　　我認(rèn)為，華為成功最重要的原因是它合理的分配了權(quán)力(不是權(quán)利)。

　　有一句俗語(yǔ)叫一放就亂，一統(tǒng)就死。改革開(kāi)放之前，生產(chǎn)隊(duì)要種什么作物是要按計(jì)劃來(lái)的。《平凡的世界》里面，縣委書記田福軍問(wèn)孫少安該咋整，孫少安說(shuō)，就是讓農(nóng)民想種啥就種啥。我們?cè)谵r(nóng)村種地這么多年，就懂這點(diǎn)東西，上面還不讓我們說(shuō)了算。這是真事，我家是東北的一個(gè)丘陵鄉(xiāng)村，改革開(kāi)放之前，國(guó)家為了解決吃飯問(wèn)題，讓種玉米，因?yàn)橛衩赘弋a(chǎn)。可是，那里的土地太貧瘠，當(dāng)時(shí)也沒(méi)錢用很多化肥，在不適合種玉米的土地上種玉米，非但不能高產(chǎn)，而且還低產(chǎn)。

　　土地承包責(zé)任制就是解決了誰(shuí)干活誰(shuí)得利，農(nóng)民想種啥就種啥的問(wèn)題，吃飯問(wèn)題很快就解決了。按理論分析，包產(chǎn)到戶不利于水利灌溉，也不利于機(jī)械化，是反生產(chǎn)力的，但它真的成功了。因?yàn)榘a(chǎn)到戶解決了原來(lái)統(tǒng)的太死的問(wèn)題。

　　權(quán)力太分散，問(wèn)題也很多。在印度、東亞很多國(guó)家，修一條路，搞一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，非常難。你同意他不同意。據(jù)說(shuō)港珠澳大橋因?yàn)橐粋€(gè)老太太反對(duì)就推遲了三年。有些公司權(quán)力相當(dāng)分散，公司不容易形成同意的意志，統(tǒng)一的行動(dòng)，勁不往一處使，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我覺(jué)得說(shuō)中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起有什么秘訣，最關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的合理分配，當(dāng)統(tǒng)則統(tǒng)，當(dāng)分則分。華為在這方面解決的非常好，

　　公司比社會(huì)經(jīng)濟(jì)要簡(jiǎn)單得多，聚焦得多。但并不意味著一切均可以計(jì)劃。亨利·福特首先是一個(gè)牛逼的機(jī)械師，然后是一個(gè)公司獨(dú)裁者。福特幾萬(wàn)人的工廠制生產(chǎn)一種T型車，福特基本上一人說(shuō)了算。后來(lái)福特遇上了汽車多樣化時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力就迅速喪失了。一般而言，生產(chǎn)過(guò)程容易固化、容易量化，對(duì)創(chuàng)新需求少的行當(dāng)適合獨(dú)裁。對(duì)創(chuàng)新要求越多，權(quán)力分散更有利。早年福特汽車一統(tǒng)天下，后來(lái)斯隆用事業(yè)部制打敗了福特，非常典型的證明了權(quán)力分配在不同階段的法則。

　　權(quán)力是個(gè)綱，綱舉目張。歷史上，王朝的優(yōu)劣興衰主要是由權(quán)力分配模式?jīng)Q定的，權(quán)力分配地好，即能保證國(guó)家作為一個(gè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，又能讓個(gè)體較為充分的發(fā)揮他們的積極性和才干。顧此失彼的分配模式會(huì)失去平衡，到達(dá)一定程度導(dǎo)致王朝的覆滅。

　　失敗或者競(jìng)爭(zhēng)力不行的公司通常都是權(quán)力分配不好，而不是利益分配不好，權(quán)力與利益相比，更難分配，而且更容易出現(xiàn)齟齬，創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)裂隙往往不是利益分配問(wèn)題，而是大家對(duì)問(wèn)題的看法越來(lái)越不一致。

　　那么華為是如何分配權(quán)力的?

　　一、看得準(zhǔn)，當(dāng)機(jī)立斷;看不準(zhǔn)，虛心觀察

　　華為公司合理分配權(quán)力的基礎(chǔ)我覺(jué)得就是“實(shí)事求是”，看得準(zhǔn)的事當(dāng)機(jī)立斷，不猶豫、能堅(jiān)持，看不準(zhǔn)的事靜靜的觀察其演化，不妄言、不跟風(fēng)。

　　例如，電信設(shè)備行業(yè)早就被主流人士，權(quán)威機(jī)構(gòu)看成是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)橥ㄐ拍芰σ呀?jīng)足夠。華為則有需求就做，緊跟市場(chǎng)，引導(dǎo)市場(chǎng)。傳輸速度到2.5G時(shí)，朗訊判斷已經(jīng)足夠了，放棄了，結(jié)果北電搞了10G，北電認(rèn)為足夠了，也放棄了。現(xiàn)在都已經(jīng)到100G了。將來(lái)會(huì)不會(huì)需要更快的傳輸?華為不下斷言，跟著市場(chǎng)走?？床粶?zhǔn)就是看不準(zhǔn)，不裝。業(yè)界那么多新技術(shù)、新概念、新名詞，其中很多都是虛妄的，華為并不熱衷于去追逐這些概念，但允許小規(guī)模的嘗試。部門就算不遵從上級(jí)指示，自作主張開(kāi)發(fā)成功產(chǎn)品，公司也認(rèn)。

　　看得準(zhǔn)的式，會(huì)重兵壓上。2011年，小米開(kāi)創(chuàng)了通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售手機(jī)模式，兩年后，疙瘩公司跟進(jìn)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想搞了許多大咖，發(fā)表熱情洋溢的演說(shuō)，而實(shí)際上什么都沒(méi)做，兩年后他的互聯(lián)網(wǎng)銷售手機(jī)也沒(méi)有做起來(lái)。華為奮力開(kāi)拓這種模式，現(xiàn)在已經(jīng)有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　鄧小平講要摸著石頭過(guò)河，對(duì)于把握不準(zhǔn)的事從不輕易下斷言，都采取先實(shí)驗(yàn)，認(rèn)真觀察，執(zhí)行過(guò)程中不斷修正的方法。一旦某種實(shí)驗(yàn)或者模式被證明是成功的，全力以赴，大面積推廣。

　　二、懂得讓渡權(quán)力的強(qiáng)人

　　即使是制度完善的上市公司，其權(quán)力分配模式仍然具有極大的自由度。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職業(yè)經(jīng)理模式并不能真正解決因時(shí)、因需而變的最優(yōu)權(quán)力分配問(wèn)題。

　　創(chuàng)始公司通常都要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人方能沖殺出一篇天地。如果公司最高領(lǐng)導(dǎo)者比較弱勢(shì)，很難恰當(dāng)?shù)姆峙錂?quán)力。而威望頗高強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者什么都說(shuō)了算，事必躬親，當(dāng)公司長(zhǎng)大到一定程度，就會(huì)遇到瓶頸，成為一個(gè)終身的中型公司。中國(guó)的游戲公司大多數(shù)都有一位強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人，但沒(méi)有權(quán)力讓渡，長(zhǎng)到一定的規(guī)模，就會(huì)遭遇管理瓶頸，生產(chǎn)力無(wú)法充分解放，然后遇到成長(zhǎng)天花板。

　　李光耀、鄧小平、蔣經(jīng)國(guó)功勛卓越，完全可以具有絕對(duì)權(quán)威，但他們都懂得權(quán)力讓渡，從而釋放出更多的生產(chǎn)力，調(diào)動(dòng)更多人的智慧，完成一項(xiàng)更偉大的事業(yè)。

　　三、對(duì)常見(jiàn)沖突，制定簡(jiǎn)單規(guī)則

　　公司的經(jīng)營(yíng)中會(huì)有一些常見(jiàn)的權(quán)力沖突，如研發(fā)產(chǎn)品部門和市場(chǎng)部門，一線作戰(zhàn)部隊(duì)和機(jī)關(guān)支持、指揮部門之間總是有權(quán)力沖突的問(wèn)題。客戶會(huì)提出無(wú)窮無(wú)盡甚至稀奇古怪的需求，研發(fā)人員很自然的喜歡自己定義產(chǎn)品，按著既定的節(jié)奏開(kāi)發(fā)。

　　怎么解決這種沖突?

　　研發(fā)要聽(tīng)市場(chǎng)的，只有拿下項(xiàng)目、取得真實(shí)的業(yè)績(jī)大家才有獎(jiǎng)勵(lì)。不斷的強(qiáng)調(diào)要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人決策，最高決策者也只有親臨一線，詳實(shí)了解真實(shí)情況才能做出決策。細(xì)究這些法則，未必是最佳模式，但它對(duì)常見(jiàn)沖突建立了秩序，有效地減少了內(nèi)耗，讓執(zhí)行效率非常高。

　　自古以來(lái)，人類就在探討和實(shí)踐權(quán)力分配的問(wèn)題，國(guó)家權(quán)力層面演化歷史比較長(zhǎng)。而工業(yè)革命之后的公司演化歷史只有百年，雖然公司聚焦于小范圍的經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樾袠I(yè)多種多樣，技術(shù)不斷演進(jìn)，也沒(méi)有演化出很成熟的權(quán)力分配模式，某些公司恰好找到一種好的權(quán)力分配模式，適應(yīng)它的行業(yè)，適應(yīng)它的時(shí)代，就成為勝者。