其次，是內(nèi)容建設(shè)思路的轉(zhuǎn)變，將“獨(dú)家”轉(zhuǎn)化成“齊全”。在智能電視行業(yè)發(fā)展初期，“獨(dú)家版權(quán)”一度成為各平臺之間競爭的核心優(yōu)勢，但隨著行業(yè)的發(fā)展(特別是版權(quán)價(jià)格的水漲船高)，盲目追求獨(dú)家已經(jīng)成為不切實(shí)際的想法，相當(dāng)一部分所謂的獨(dú)家內(nèi)容所能起到的更多是品牌宣傳等錦上添花的作用(當(dāng)然也有拉動(dòng)付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化的作用，之前的《蜀山戰(zhàn)紀(jì)》與《太陽的后裔》都是很好的案例)，對于迅速發(fā)展用戶而言更重要的還是內(nèi)容的廣度，這也就是小米電視去年與愛奇藝內(nèi)容進(jìn)行深度整合后敢于發(fā)動(dòng)“公證處認(rèn)證”這個(gè)特殊技，主動(dòng)宣布內(nèi)容方面已經(jīng)趕超樂視的原因。

　　最后，聚合模式是自己搭臺子讓別人唱戲的思路，在梨園行只要戲好且有票房，戲園子肯定愿意出資源捧成名角，同理對于電視平臺運(yùn)營方也是一樣。各個(gè)內(nèi)容提供商們?yōu)榱双@取更多的內(nèi)容曝光與收入分成，會努力將自身的優(yōu)秀內(nèi)容提供出來，充分發(fā)揮了他們的主觀能動(dòng)性。

　　平臺聚合當(dāng)然不會是包治百病的靈藥。在與內(nèi)容提供商們進(jìn)行商務(wù)合作中也會有實(shí)際發(fā)生的諸多困難，歸根到底其實(shí)就是如何解決雙方甚至多方的利益碰撞。

　　以小米電視為例，在之前的內(nèi)容組織中，對接的諸多內(nèi)容提供商們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)其利益最大化紛紛采用單獨(dú)包月的形式，因此用戶就會看到小米電視上出現(xiàn)了多達(dá)4個(gè)需要獨(dú)立購買的內(nèi)容包，可想而知基于這種商業(yè)模式下所設(shè)計(jì)用戶交互體驗(yàn)是多么的糟糕。后隨著小米電視自有會員體系的上線，小米憑借所擁有的巨大用戶存量并提供補(bǔ)貼才解決了這一問題，使得用戶只要購買小米會員就可觀看絕大多數(shù)的付費(fèi)內(nèi)容。

　　而同樣會面對這個(gè)問題，微鯨的解決方案更加粗暴;為了保證用戶體驗(yàn)，財(cái)大氣粗的微鯨直接砸錢按照用戶數(shù)量買斷某擁有眾多強(qiáng)IP綜藝節(jié)目內(nèi)容提供商的全量內(nèi)容并打包在自有的會員體系內(nèi)，輕松繞過了小米之前的逐步試錯(cuò)以及艱辛的商務(wù)談判歷程。

　　相比較平臺聚合的種種優(yōu)勢而言，自有版權(quán)的內(nèi)容組織形式在運(yùn)營初期上升勢頭很猛而在近期逐漸減緩了勢頭，但并不是絕對不可逆的現(xiàn)狀。樂視作為互聯(lián)網(wǎng)品牌中存量第一大的智能電視平臺勢必要認(rèn)真面對這個(gè)問題，一方面增加在版權(quán)方面的投入，更重要的則是嘗試與其他內(nèi)容提供商展開版權(quán)互換等內(nèi)容合作，相信還有機(jī)會重新讓樂視的內(nèi)容回到第一陣營。