“2011年到現(xiàn)在，我們從現(xiàn)金流為負到自有資金超過649億，從當年盈利只有60多億到超過120億，去年納稅和薪酬福利均超過100億，退回土地6000畝……一系列數(shù)據表明，美的已經發(fā)生了質的飛躍。”日前，在一場以“美的智造”為主題的大型活動上，美的集團副總裁王金亮現(xiàn)身無錫小天鵝，以美的轉型5年來的搶眼表現(xiàn)做引子，勾勒出這家千億級企業(yè)自我革新的“K線圖”。

　　不只是王金亮，在這場為期兩天，范圍橫跨合肥、無錫的活動中，來自美的冰箱，中央空調和洗衣機事業(yè)部的高管紛紛亮相，講述了美的跳出家電紅海，開辟第二跑道背后的諸多故事。

　　智能化：彎道超車的利器

　　中國家電協(xié)會今年年初發(fā)布的報告顯示，在宏觀經濟環(huán)境等綜合因素的影響下，中國家電行業(yè)在2015年遭遇“寒冬”，產品銷售量增速放緩。以冰箱為例，2015年1-11月，售量和銷售額降幅分別達9.1%和6.5%。然而美的冰箱的業(yè)績與之形成了鮮明對比，不僅在2015年實現(xiàn)了17.5%的收入增長，盈利增幅也超過25%。“很多人問我們?yōu)槭裁茨艹掷m(xù)逆勢成長，我覺得可以總結為三句話：以用戶為中心，做好產品，以及插上智能的翅膀。”美的冰箱事業(yè)部總經理王建國介紹說。

　　以用戶為中心，理念如何落地?美的冰箱做了三件事，首先是設立了專門的團隊研究消費者需求與行為，成員中以研究心理學，美學以及工業(yè)設計的人為主，挖掘消費者講不出來的潛在需求和痛點，從而創(chuàng)造需求。第二件事是成立創(chuàng)新中心，把當前技術水平無法滿足的用戶需求，作為創(chuàng)新的來源錄入數(shù)據庫，隨著技術的不斷迭代，找到解決方案，把產品做出來。第三是從產品經營轉向用戶經營，設立用戶交互團隊，從線上服務到線下活動，持續(xù)和用戶發(fā)生交互，在增加用戶黏性的同時推動口碑的傳播。王建國表示，美的冰箱正在探索轉向硬件+服務，“沒有洞察、連接和經營用戶的團隊，服務將難以產生價值。”

　　在美的三大戰(zhàn)略主軸中，產品領先被放在效率驅動和全球經營之前，成為集團的重中之重。美的冰箱2011年以來的發(fā)展軌跡很好的詮釋了這一思路。王建國介紹，回歸產品的第一步是讓每一個立項開發(fā)的產品都處在行業(yè)領先水平，噪聲，控溫和維修率等細節(jié)的標準化確保了目標的可控和實現(xiàn)，這一步，美的冰箱用了三年時間走完。緊接著就是從產品到精品的飛躍期，通過不斷引進專家以及花大力氣對設備進行改造等一系列升級，美的冰箱在為惠而浦，三星等全球頂級制造商提供加工服務外，也開始參與設計和制造。為了加快產品創(chuàng)新的速度，增強創(chuàng)新能力，美的冰箱與中科院，3M，西門子等國內外眾多優(yōu)質技術“外腦”進行深度合作，有效補齊了研發(fā)短板。

　　在王建國當天的介紹中，被提到最多的還是智能家居。“2015年，美的智能單品出貨量為500萬臺，今年有望突破3000萬臺。”他以冰箱為例指出，美的智能家居的出發(fā)點，是在不改變消費者使用習慣的前提下，帶來更省心和便捷的應用。

　　一臺智能冰箱究竟可以驚艷到什么程度?美的冰箱智能產品經營體負責人戴江給出了自己的答案：在強悍的圖像識別功能下，用戶不必打開冰箱就能知道里面每個食品的擺放位置，種類，數(shù)量，新鮮程度乃至產地，并能根據現(xiàn)有食品搭配出附教程的菜譜，當消費頻次較高的食品數(shù)量少于日均儲藏量，或者缺少菜譜上的某種食材，冰箱會提示主人該進貨了，如果主人懶得出門或沒時間購物，可以通過一鍵購買功能下單，靜候食品被送上門。對繁忙的上班族而言，僅僅通過手機端就可以遠程實現(xiàn)購物，控制解凍進度，甚至知道家里的老人是否按時服藥，時間和空間上的痛點得到極大解決。此外，冰箱的大屏已經不僅僅是鏡面了，而是變身為聚合了多媒體功能的大觸摸屏，在烹飪間隙，用戶可以像使用手機那樣在大屏上追劇，聽音樂，聽書，拍美顏照，并能上傳到社交網絡。“懶癌和顏控患者有救了。”在美的智能冰箱的參觀現(xiàn)場，有人小聲說。

　　以冰箱為載體，搭建服務，娛樂，營養(yǎng)和智能等延展功能，戴江把這種模式稱為智能飲食生態(tài)，為了實現(xiàn)這些功能，美的冰箱從技術，內容到營養(yǎng)數(shù)據建設投入大力氣撬動資源，在它的合作方陣中，ArcSoft，科大訊飛，京東，中糧，優(yōu)酷土豆，喜馬拉雅，華大基因，中國營養(yǎng)研究所等相關領域的佼佼者均在列。“智能是我們彎道超車的好機會，現(xiàn)在已經帶動了硬件上的收入。”王建國說。

　　T+3的啟示：站在用戶角度，倒逼自己改革

　　品類嚴重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，行業(yè)競爭加劇……隨著中國家電業(yè)進入重大調整窗口期，家電企業(yè)集體面臨著轉型的“陣痛”，以往的大規(guī)模制造，大規(guī)模壓貨和大規(guī)模銷售模式給企業(yè)帶來嚴峻考驗。對此，美的從2011年就開始布局，用董事長方洪波的話來說，就是“看準了就下注”。

　　怎樣尋找一種更合理的產銷模式?美的旗下的小天鵝打出了漂亮的招式：T+3。方洪波曾多次在公開場合表示，要將T+3模式堅決無條件的復制到集團所有產品上。

　　T+3項目負責人朱守軍介紹說，電子商務的崛起等行業(yè)內外部變化導致用戶需求從感性消費轉向理性消費，如果產品不能快速進入市場，就無法給予客戶訂單滿足感，這也是催生出T+3模式的一個緣起。“用戶從訂貨到收貨會經歷下單，物料準備，成品制造和物流發(fā)運四個周期，每個周期都是按天計算。以往全部周期需要23天，但從用戶角度講，他們付了錢肯定希望盡快交付。”考慮到用戶的這一感受，朱守軍帶著團隊在全國市場做調研，發(fā)現(xiàn)每個周期控制在5天是用戶普遍能接受的，經過不斷探索，最后把周期確定為3天。這意味著用戶下單后12天就能收貨，相較傳統(tǒng)周期縮短了近一半時間。

　　構建供應鏈快速響應體系給用戶帶來了極大的滿足感，但也給小天鵝帶來了不小的挑戰(zhàn)。“比如說物料準備，很多供應商不適應3天的周期，我們就把產品標準化，保證需要做的種類和數(shù)量進一步減少，同時產品進一步精品化，來拉動從研發(fā)，供應鏈，生產到客戶整條價值鏈，這個過程也是我們站在用戶角度倒逼自己去改變的過程。”用這樣的決心，小天鵝啃骨頭一般，把生產制造和發(fā)貨周期都壓縮到3天。