中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產;甚至是工業(yè)2.0的課——IE(工業(yè)工程)。

　　IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC(Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產、六西格瑪并提)、5S(源自日本的現代工廠管理理論)都是建立在IE基礎之上!

　　關于互聯(lián)網+制造業(yè)會發(fā)生什么樣的變革?傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網倒逼的變革?阿里研究院基于制造業(yè)經典理論和產業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪，總結分析，與業(yè)內人士共同探討。

　　1、互聯(lián)網+制造業(yè)是倒逼出來的，其改造動力來源于下游環(huán)節(jié)

　　圖1：“產銷消”協(xié)同升級

　　制造業(yè)的互聯(lián)網化是“生產-銷售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網化程度(在線化、數據化)程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網化程度最高，保守估計超過50%。

　　所以，我們看到圖書的生產制造環(huán)節(jié)—“印刷出版”環(huán)節(jié)已經高度互聯(lián)網化，數字出版、數字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個零售端高度互聯(lián)網化的產業(yè)，行業(yè)估計在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網上銷售出去的。

　　可以想象，其對上游生產制造產生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產加速，生產周期縮短，生產方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類客戶，這類企業(yè)互聯(lián)網+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動力依舊來自下游客戶。

　　譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產品，將傳感器嵌入產品上，賣給客戶后可以不斷采集數據上傳到云端。但是你可以看到，只有當客戶有這樣的需求并愿意分享數據的時候，制造端才有這樣的動力。

　　2、“微笑曲線”誤導中國制造業(yè)

　　1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”(Smile Curve)理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大;而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產業(yè)界對“微笑曲線”奉為經典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國制造業(yè)轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

　　圖2：微笑曲線VS武藏曲線

　　事實上，制造業(yè)并沒有那么悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。

　　而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。

　　近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿紅利和政府主導的投資拉動型增長模式下，獲利輕松，同時做房地產、金融太容易賺錢，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。

　　中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE(Industrial Engineering)、TPS(Toyota Production System)、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應用。這一切導致“制造”應有的利潤遠遠沒有體現出來。

　　3、制造業(yè)轉型的方向是由單純“生產制造”轉向“供應鏈協(xié)同”

　　制造業(yè)的互聯(lián)網轉型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為，制造業(yè)更切實可行的轉型之路是做供應鏈服務。但什么是做供應鏈?很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個簡單的例子來說明“單純制造”與“供應鏈協(xié)同”的區(qū)別。

　　一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個工廠埋頭苦干，保質保量生產出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這叫生產制造。

　　而“供應鏈協(xié)同”的做法是，工廠在生產過程中了解到品牌商那里：A款式暢銷，在6月中旬已經低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨;而B款式滯銷，尚有大量庫存。那么工廠應該加速A款式的生產和交期，而延緩B款式的生產甚至減少訂單量，這就是“供應鏈協(xié)同”的做法。

　　無論是消費品還是工業(yè)品的生產制造，只要是2B業(yè)務，都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網的時候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應鏈的上下游連接起來，通過數據協(xié)同實現更大范圍的供應鏈協(xié)同。