但是，作為女兒對(duì)父親的直接評(píng)價(jià)，孟晚舟很少提及，面對(duì)父親的嚴(yán)格要求、批評(píng)指正和多年來的“培養(yǎng)”，她也只是在默默地在做好自己的工作，業(yè)績(jī)也是有目共睹。

　　“華為接班人”猜想

　　首度公開高調(diào)亮相后，除了公布華為2012年的業(yè)績(jī)，孟晚舟還給媒體制造了另一個(gè)焦點(diǎn)，即她的身份引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“華為接班人”的討論和猜想。

　　有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認(rèn)為讓孟晚舟站在大眾前，比讓任正非站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調(diào)辟謠，高調(diào)表達(dá)自己對(duì)行業(yè)的判斷，高調(diào)出來的第一站不是某些會(huì)議或論壇，而是直接面向媒體采訪，這說明任正非或許逐步退出華為，將更多地放權(quán)。

　　另外，在華為“內(nèi)部反腐”的事情上，孟晚舟在當(dāng)時(shí)的發(fā)布會(huì)上對(duì)此所表現(xiàn)出來的強(qiáng)勢(shì)更是加重了人們對(duì)華為接班人的猜測(cè)。“唯一能擊敗華為的風(fēng)險(xiǎn)，來自華為的內(nèi)部腐敗。”她認(rèn)為，這正是華為危機(jī)意識(shí)的體現(xiàn)，華為在過去的每一天都在討論華為會(huì)不會(huì)倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。

　　蟄伏二十年，終于站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道，孟晚舟語速急促。

　　“在內(nèi)部，華為正在推進(jìn)組織變革，激活組織，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán);內(nèi)部管理運(yùn)作從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)移。并通過簡(jiǎn)化管理有效降低了內(nèi)部運(yùn)作成本，在加大研發(fā)投入的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的提升。”

　　而孟晚舟對(duì)于提高內(nèi)部運(yùn)作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正“錯(cuò)配”是她在這方面的智慧總結(jié)。從管理角度，她提出，“當(dāng)我們抱怨項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)不好的時(shí)候，是否認(rèn)真想過：我們從激勵(lì)、任用、評(píng)價(jià)的角度，是否真正能夠有效支撐基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)單元的需求?少將連長(zhǎng)的機(jī)制怎么落實(shí)?板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應(yīng)該只關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、浮在水面上的崗位，還應(yīng)該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎(chǔ)工作的崗位。”

　　根據(jù)華為微信公眾號(hào)“心聲社區(qū)”，2003年，孟晚舟負(fù)責(zé)建立全球統(tǒng)一的華為財(cái)務(wù)組織，這一系列的改革包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度和IT平臺(tái)，使得全球的財(cái)務(wù)組織以更高的效率和更低的成本運(yùn)作。2005年——2009年，在華為全球賬務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中，孟晚舟主導(dǎo)建立了五個(gè)賬務(wù)共享中心，覆蓋和支撐全球的會(huì)計(jì)核算工作，并推動(dòng)華為全球集中支付中心在深圳落成。

　　2007年開始，孟晚舟負(fù)責(zé)實(shí)施華為集成財(cái)經(jīng)服務(wù)的變革項(xiàng)目，該項(xiàng)目實(shí)施能為各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織提供更完善、更準(zhǔn)確、更有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，促使華為持續(xù)為客戶提供高品質(zhì)的綜合解決方案。

　　外界認(rèn)為，多年的歷練，令孟晚舟和任正非一樣具備了國(guó)際化視野。在一些項(xiàng)目上，她堅(jiān)持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務(wù)其他本土公司那樣為華為配置中國(guó)顧問，而是要求專業(yè)的外籍顧問直接指導(dǎo)華為的員工。孟晚舟的觀點(diǎn)是華為需要“原汁原味”的跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)，而非經(jīng)過本地調(diào)整之后的方法。

　　就連外媒也將目光聚焦于這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國(guó)的《金融時(shí)報(bào)》發(fā)表評(píng)論稱，“如果她要扭轉(zhuǎn)華為在美國(guó)的負(fù)面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負(fù)面形象正阻礙該公司的進(jìn)一步發(fā)展。”

　　自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國(guó)際化進(jìn)程做出嘗試和努力，華為在全球范圍內(nèi)除了美國(guó)以外的市場(chǎng)都是重要的參與者。據(jù)華為公司發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》，華為旗下產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)服務(wù)全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30億人口。2013年，華為營(yíng)業(yè)收入達(dá)2390億元人民幣，其中65%的收入來自國(guó)外。

　　然而，華為在美國(guó)的收購(gòu)受阻，屢次因“國(guó)家安全風(fēng)險(xiǎn)”被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商業(yè)規(guī)則有關(guān)。尤其是美國(guó)對(duì)國(guó)防、航空、通信、信息技術(shù)等敏感商業(yè)領(lǐng)域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場(chǎng)的巨大阻力。

　　而孟晚舟的出現(xiàn)，外媒當(dāng)時(shí)解讀為，高調(diào)的亮相給華為帶來了新希望(8.120, -0.07, -0.85%)，尤其是在海外市場(chǎng)上?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》曾刊文指出，華為需要更進(jìn)一步開放，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方式之一是緊密推動(dòng)該公司在全球上市——如果不是在美國(guó)，那也至少要在香港。

　　彼時(shí)，華為并沒有很強(qiáng)的上市動(dòng)力。有人問孟晚舟，“華為旗下有三大事業(yè)群是否有分拆上市的可能?”初出牛犢的孟晚舟面對(duì)媒體拋過來的問題，直接回答“暫時(shí)不考慮”，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。

　　不過，深知華為所處環(huán)境的孟晚舟也做出了謹(jǐn)慎承諾：華為將最終透露更多有關(guān)其所有者的信息。并聲稱對(duì)于最終的上市持開放態(tài)度。在媒體的鎂光燈下，她不斷重復(fù)著這句話，“我們將履行開放透明的承諾。”她說，華為會(huì)對(duì)外界越來越公開，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)等會(huì)越來越透明化。

　　對(duì)于以“狼性文化”起家的華為而言，孟晚舟表現(xiàn)出來的一面無疑給華為注入了新鮮的活力。此前，一向低調(diào)的任正非也反復(fù)強(qiáng)調(diào)“開放”這一關(guān)鍵詞。任正非后來也多次在公開場(chǎng)合表示，華為之所以能進(jìn)步到今天，的確與華為本身的“開放”有關(guān)。

　　華為員工對(duì)其高度認(rèn)可、孟晚舟獨(dú)具國(guó)際化思維以及20年的華為工作經(jīng)歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 “華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖”不謀而合。

　　但孟晚舟并不是唯一的接班人候選者。中國(guó)自古以來有“子承父業(yè)”的觀念，任正非的兒子任平自然也曾被推到“華為接班人”輿論的風(fēng)口浪尖。前華為副總裁劉平在《華為往事》中對(duì)任平這樣介紹：任平成績(jī)不好、貪玩，性格更像父親任正非。每次考試及格了都要給父親報(bào)喜，有一次他就聽見任平在辦公室給爸爸打電話，“爸，告訴你一個(gè)好消息，這次考試我有一門課考了60分”。后來，任平考入中國(guó)科技大學(xué)。這和性格低調(diào)的孟晚舟的確迥異。

　　加之，華為開始推行“輪值CEO”制度，后來任正非側(cè)面回應(yīng)：“華為所有員工將集體決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個(gè)人決定這個(gè)事怎么做呢?華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親!”

　　或許正如前華為副總裁劉平在《華為往事》中所說，極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待“小沃爾森”的成長(zhǎng)。這些，令“華為接班人”和“小沃爾森”始終成為謎一樣的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜測(cè)總是存在。

　　投身教育?

　　自從2013年進(jìn)入媒體視線后，近幾年，孟晚舟一直保持著那份低調(diào)，多數(shù)出席場(chǎng)合均為國(guó)內(nèi)名校，主要做一些和華為招聘應(yīng)屆生的宣講，2016年，她先后出席了清華、北大的校園專場(chǎng)演講。

　　2016年9月26日晚，孟晚舟在清華大禮堂發(fā)表演講。談及華為的人才觀，孟晚舟說，在華為是“英雄不問出處，出處不如聚處，貢獻(xiàn)必有回報(bào)”。她說，在華為不拼爹，不拼媽，一切看貢獻(xiàn)和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標(biāo)準(zhǔn)，只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　她還特別提到，改變世界的從來都是年輕人，“ 70后覺得80后不靠譜;80后認(rèn)為90后非主流;90后認(rèn)為00后二次元。每一個(gè)時(shí)代都有鮮明的特點(diǎn)，每一代人也都有自己的價(jià)值觀和世界觀。華為尊重個(gè)體差異，不統(tǒng)一思想，只為共同的目標(biāo)而群體奮斗!我們認(rèn)為，90后不僅不是非主流，而是我們這個(gè)時(shí)代的弄潮兒!”

　　據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，去年11月8日，孟晚舟現(xiàn)身重慶德普外國(guó)語學(xué)校校慶一周年典禮，這也是她首次在國(guó)內(nèi)的中小學(xué)進(jìn)行主題演講，當(dāng)時(shí)和她的丈夫劉曉棕分別做了《未來將會(huì)選擇什么樣的年輕人》和《把世界文化融入孩子的未來》的演講。

　　據(jù)悉，德普教育成立于2013年，注冊(cè)資金1.86億元，法定代表人為雷鳴，股東有7人，孟晚舟的丈夫劉曉棕不僅是股東之一，還是公司的董事。德普教育的另一股東重慶加中投資有限公司的股東名單中，亦有劉曉棕的名字。

　　在此次演講中，已為人母的孟晚舟更多地站在教育者的立場(chǎng)，大談未來教育發(fā)展趨勢(shì)，無不流露出其對(duì)教育事業(yè)的興趣。其間，她也談及自己年輕時(shí)，曾在出國(guó)求學(xué)中因英語不好而受挫的經(jīng)歷。對(duì)于教育事業(yè)的前景，孟晚舟有這樣的預(yù)判：“我曾經(jīng)查過，1992年中國(guó)高校畢業(yè)生70萬人左右，而在2015年達(dá)到了700萬人。隨著二胎政策的放開，加之就業(yè)壓力，我相信未來的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。”

　　有媒體分析，孟晚舟和丈夫一同投資教育，并在近幾年連續(xù)多次進(jìn)入高校和中小學(xué)的大門，這是否意味著華為日后有投資教育領(lǐng)域的可能?

　　在華為蟄伏二十載，走向聚光燈下，她繼續(xù)著低調(diào)和探索?；蛟S我們可以從孟晚舟在2017年新年致辭《卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微》中可以窺見她不斷挑戰(zhàn)和攀登的心態(tài)：2017年新年，當(dāng)我們站在這個(gè)新的高度，極目遠(yuǎn)眺曾經(jīng)翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅(jiān)韌而鼓舞。當(dāng)然，此時(shí)此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。

　　“勝利鼓舞著我們。我們一定會(huì)勝利的，因?yàn)槲覀兊拿媲笆?lsquo;蚊子龍卷風(fēng)’、‘牽手’……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。”在2016年華為新年致辭會(huì)上，任正非如是說。