三、愛立信的生死挑戰(zhàn)

　　作為通信行業(yè)傳統(tǒng)勢力的代表，同是來自歐洲的愛立信和諾基亞之間的競爭已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年，愛立信在運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收入規(guī)模始終保持著對諾基亞的大幅度優(yōu)勢，但隨著諾基亞完成與阿爾卡特-朗訊的合并，愛立信在2016年的營收規(guī)模已被諾基亞所超越，但比規(guī)模優(yōu)勢喪失更令人擔(dān)憂的是，愛立信2016年的經(jīng)營利潤率只有2.8%，已經(jīng)跌到了近10年來的最低水平。

　　由下圖愛立信銷售收入與運(yùn)營利潤率的5年趨勢變化來看，愛立信5年間的銷售收入下滑了2%，營收規(guī)模不增反降而經(jīng)營利潤率跌至谷底，這也是愛立信董事會在當(dāng)年7月份公布2季度業(yè)績不佳的財報后將在位6年的CEO衛(wèi)翰思解職的主要原因。衛(wèi)翰思遭解職后，原CFO Jan Frykhammar 臨時代理CEO一職，直至2017年1月中旬鮑毅康(Borje Ekholm)正式接任CEO。

　　雖然CEO換帥最終能否幫助愛立信走出困境還有待時間的考驗，但換帥之舉在短期內(nèi)造成的內(nèi)部混亂卻已經(jīng)開始顯現(xiàn)。在衛(wèi)翰思遭解職之前，他以“加速轉(zhuǎn)型以驅(qū)動增長和盈利”為戰(zhàn)略出發(fā)點對公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)架構(gòu)做出了重組，將原來的三塊業(yè)務(wù)單元網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、全球服務(wù)和支撐方案分拆重組為網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、IT與云和媒體三部分，其中新增加的媒體業(yè)務(wù)板塊主要面向廣播公司和有線電視運(yùn)營商。

　　這一架構(gòu)重組宣布自2016年7月1日生效，但7月25日衛(wèi)翰思就被解職。而新任CEO鮑毅康上臺后很快就在2017年的3月份宣布實施以利潤提升為目標(biāo)的專注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(Focused Business Strategy)并再次對公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)做出變動，將公司的業(yè)務(wù)組合集中在三大領(lǐng)域，即網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字服務(wù)和管理服務(wù)，而媒體業(yè)務(wù)則被降格為兩個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元(Business Unit)并稱將尋求戰(zhàn)略機(jī)會，其實就是準(zhǔn)備將其一賣了之。

　　業(yè)務(wù)架構(gòu)的頻繁調(diào)整所反映的是愛立信對未來發(fā)展方向的迷失。市場整體規(guī)模受制于運(yùn)營商總體投資支出水平是包括愛立信在內(nèi)的整個通信設(shè)備制造行業(yè)最大的發(fā)展瓶頸，在2020年5G網(wǎng)絡(luò)大規(guī)模投資啟動前市場需求的疲軟對嚴(yán)重依賴運(yùn)營商業(yè)務(wù)市場的愛立信而言是生死之間的挑戰(zhàn)。

　　面對這一挑戰(zhàn)，衛(wèi)翰思的思路是穩(wěn)固傳統(tǒng)的無線業(yè)務(wù)，在網(wǎng)絡(luò)云化上實現(xiàn)技術(shù)引領(lǐng)同時向ICT和廣播電視等新市場領(lǐng)域進(jìn)行拓展;但鮑毅康上臺后面臨的最大壓力是恢復(fù)盈利，因此他的專注戰(zhàn)略其實就是進(jìn)一步收縮，砍掉需要投入培育的媒體業(yè)務(wù)，又將盈利能力最差的管理服務(wù)業(yè)務(wù)單列出來并明確提出通過解決低水平運(yùn)營和低毛利合同而全力實現(xiàn)業(yè)績反轉(zhuǎn)的目標(biāo)。

　　這進(jìn)一步說明，愛立信董事會留給鮑毅康的時間或許并不是很長，所以鮑毅康只能對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)實施止血手術(shù)，并大刀闊斧地將面向客戶的10個市場區(qū)域管理層整編為5個，其目的就是要在最短的時間內(nèi)改善盈利水平。鮑毅康代表的是愛立信最大股東瓦倫堡家族的利益，這透露出瓦倫堡家族追求短期效應(yīng)的目的或許就是為了吸引潛在金主出手而把愛立信賣出個好價錢。

　　這個潛在金主最大的可能就是與愛立信進(jìn)行戰(zhàn)略合作的思科。對于思科而言，2020年5G網(wǎng)絡(luò)投資大規(guī)模啟動前的任何一年都是相對合適的出手機(jī)會，但從2017年開始每往后拖一年，通信設(shè)備市場的競爭環(huán)境就會更嚴(yán)峻一些，愛立信的處境就會更艱難一些，思科出手的機(jī)會就會更有利一些。因此，面對愛立信生與死的挑戰(zhàn)，其CEO鮑毅康看上去更像是大戰(zhàn)風(fēng)車的唐吉·坷德，與思科何時出手的耐心進(jìn)行奮勇拼搏。

　　四、中興的困頓之局

　　中興在2016年的整體銷售收入達(dá)到146億美元，但仍不足領(lǐng)頭羊華為的2成;在運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即使與增長乏力的諾基亞和愛立信相比也只有對方的4成不到;因此，在彼此競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，中興的營收規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后與對手，成為四大通信廠商中的掉隊者。

　　在營收規(guī)模與競爭對手拉開差距的同時，中興2016年在海外市場的銷售收入也同比下降了9%，在整體業(yè)務(wù)收入中的占比只有42%。把觀察范圍拉長，從下表中興海外市場收入從2010年到2016年間的變化情況來看，海外市場收入在整體收入中的占比一路下滑，已經(jīng)從當(dāng)年的過半數(shù)滑落到4成左右，而其總體規(guī)模也始終徘徊在400億人民幣上下而沒有進(jìn)一步的突破。

　　按照中興在2016年財報中所稱“本集團(tuán)堅持人口大國和全球主流運(yùn)營商戰(zhàn)略，并在部分區(qū)域取得新的突破，逐步重塑市場格局“的說法，中興在海外市場布局上的收縮態(tài)勢明顯，按人民幣計算，2016年中興在非洲市場銷售同比下降了17.6%，歐美及大洋洲市場下降了11.5%，除中國外的亞洲市場下降了1.7。中興在海外市場布局上的收縮，與其海外業(yè)務(wù)盈利能力差有一定的聯(lián)系。如下表中興在不同區(qū)域市場的毛利率水平所見，在發(fā)達(dá)的歐美及大洋洲市場和競爭激烈的亞洲(不含中國)市場，中興的毛利率均遠(yuǎn)低于其國內(nèi)毛利率水平，這與中興一貫以低價沖擊發(fā)達(dá)市場的策略有關(guān)，但同樣也反映出出其在海外市場競爭實力弱和盈利能力差的特點。