2009年開始擔(dān)任Kuka CEO的蒂爾-魯特(Till Reuter)表示，利用美的在消費(fèi)領(lǐng)域的專長(zhǎng)來開發(fā)機(jī)器人可以幫助用戶完成各種家務(wù)活。

　　“美的不從事任何機(jī)器人或自動(dòng)化業(yè)務(wù)，所以Kuka就是美的的自動(dòng)化業(yè)務(wù)?！彼f，“他們與消費(fèi)行業(yè)聯(lián)系緊密，所以我們希望開發(fā)消費(fèi)機(jī)器人?！?/p>

　　Kuka最為知名的是應(yīng)用于特斯拉和保時(shí)捷汽車工廠里的橙色機(jī)器手臂——如果你看過2002年的《007之擇日而亡》，應(yīng)該已經(jīng)目睹過它們的真容。但它從未開發(fā)過軟銀Pepper那樣的人形機(jī)器人，后者是一款“日常伴侶”，目前已經(jīng)在日本的手機(jī)商店里充當(dāng)購(gòu)物助手。

　　但魯特表示，消費(fèi)領(lǐng)域的發(fā)展“遠(yuǎn)快于”工業(yè)領(lǐng)域。他希望擁有諸多家電產(chǎn)品的美的能夠融入“德國(guó)基因”，并生產(chǎn)家用機(jī)器人。

　　Kuka在工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是日本發(fā)那科(Fanuc)和瑞士ABB。根據(jù)國(guó)際機(jī)器人聯(lián)合會(huì)的統(tǒng)計(jì)，隨著各大企業(yè)紛紛投資自動(dòng)化技術(shù)，2015年的工業(yè)機(jī)器人銷量超過25萬臺(tái)。

　　消費(fèi)行業(yè)的規(guī)模更大。據(jù)市場(chǎng)研究公司Tractica測(cè)算，像iRobot Roomba掃地機(jī)器人以及很多玩具設(shè)備那樣的消費(fèi)機(jī)器人去年總銷量達(dá)到1000萬臺(tái)。該公司預(yù)計(jì)，隨著機(jī)器人從噱頭逐漸變成“幾乎擁有無限可能”的設(shè)備，消費(fèi)機(jī)器人市場(chǎng)規(guī)模將從去年的38億美元增長(zhǎng)到2022年的132億美元。

　　魯特不肯透露Kuka將會(huì)開發(fā)何種機(jī)器人。但Kuka最近幾年已經(jīng)開始擴(kuò)大產(chǎn)品線，推出了體積更小、移動(dòng)性更強(qiáng)的cobots，也稱“協(xié)作機(jī)器人”。其中包括iiwa(智能工業(yè)化工作助手)，其目的是幫助工作人員從事精巧的組裝任務(wù)。

　　“我們從這個(gè)方向來到消費(fèi)市場(chǎng);美的來自其他方向，我們?cè)谥虚g相遇?！盞uka說。

　　Kuka似乎不太可能生產(chǎn)低端的吸塵和割草機(jī)器人，但該公司有意開發(fā)個(gè)人助理機(jī)器人，從事老人護(hù)理等工作。Kuka目前正在重新設(shè)想這種助理機(jī)器人是否需要擁有兩個(gè)胳膊和一張臉，或者可以采取其他的移動(dòng)和運(yùn)行模式。

　　滲透消費(fèi)市場(chǎng)需要克服巨大的挑戰(zhàn)。西門子和博世等德國(guó)公司都曾把他們?cè)跈C(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能領(lǐng)域的專長(zhǎng)應(yīng)用到消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，但均未取得太大成功。迄今為止，德國(guó)并沒有出現(xiàn)足以對(duì)抗谷歌Home和亞馬遜Alexa的產(chǎn)品。

　　“消費(fèi)電子在德國(guó)基本已死?！?巴克萊分析師詹姆斯斯塔特勒(James Stettler)說。他表示，很難想象Kuka這種高端企業(yè)如何進(jìn)入大眾市場(chǎng)，但從美的的角度來看在，這卻很有意義。

　　此舉透露出Kuka被美的收購(gòu)后的新方向，但這家創(chuàng)辦于1898年的新公司最初生產(chǎn)照明產(chǎn)品，他們向來擅長(zhǎng)改革轉(zhuǎn)型?！俺思夹g(shù)外，這都融入了公司的DNA。我們擅長(zhǎng)重塑自我和尋找新的潛力。”魯特說。

　　他還表示，Kuka的重點(diǎn)是通過軟硬件的整合提升其機(jī)器人的智能性，并且準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)更加廣泛的任務(wù)。Kuka在最近的報(bào)告中提到了動(dòng)畫片《摩登家族》(The Jetsons)里的Rosie女仆機(jī)器人。

　　“這種硬件必須縮小體積，提升感應(yīng)能力?！濒斕卣f，“我認(rèn)為軟硬件結(jié)合顯然是Kuka應(yīng)有的模式。”

　　異類領(lǐng)袖

　　Kuka CEO蒂爾·魯特(Till Reuter)

　　魯特是商業(yè)領(lǐng)袖中的異類，因?yàn)樗鋈芜@個(gè)職位完全是個(gè)意外。在2009年出任Kuka CEO之前，他曾經(jīng)是一名投資銀行家，他當(dāng)時(shí)甚至將這份CEO的工作稱作“臨時(shí)過渡”。

　　但8年后的今天，他依然在從事這份工作。他那激進(jìn)而高效的管理風(fēng)格幫助kuka實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，從一家市值僅為2.5億歐元、完全依賴汽車行業(yè)的公司，發(fā)展成為電子、醫(yī)療和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)軟硬件集成領(lǐng)域的先鋒，市值超過40億歐元。

　　Kuka的機(jī)器人算不上好玩，與《星球大戰(zhàn)》里的R2-D2不同，他們的產(chǎn)品都是用金屬制作的笨重機(jī)械手臂。它們沒有眼睛、嘴巴，也看不懂人類的情緒。然而，雖然缺乏人性，但它們卻具備極高的精度和效率。

　　Kuka去年被中國(guó)最大的家電公司美的集團(tuán)收購(gòu)。此舉也為家用機(jī)器人領(lǐng)域的合作創(chuàng)造了可能，這個(gè)新興市場(chǎng)有望在未來5年增長(zhǎng)3倍多。在今年4月的漢諾威貿(mào)易展上，Kuka展示了如何利用精密的機(jī)器人倒啤酒。

　　魯特早期的CEO生涯并不順利。他回憶了自己以外接受這一任命后面臨的挑戰(zhàn)。

　　“很可怕，當(dāng)時(shí)有50人，他們都摩拳擦掌?！彼f。那是2009年10月，他的第一個(gè)任務(wù)是當(dāng)著滿屋子的銀行家講話。魯特沒有工程方面的背景，也幾乎沒當(dāng)過高管，但投資者卻很想知道他對(duì)該公司的發(fā)展愿景。

　　“當(dāng)時(shí)有很多銀行家說，‘嘿，你在這里干什么?你怎么會(huì)想要運(yùn)營(yíng)一家公司?’我說，‘哥們，這是我在這里的第一天?！?dāng)時(shí)的那幫人都很擔(dān)心。”

　　49歲的魯特出生在法蘭克福一個(gè)企業(yè)家的家庭，受過專業(yè)的律師訓(xùn)練。他早期的職業(yè)生涯恰逢1990年代末的繁榮時(shí)期，他當(dāng)時(shí)在Shearman & Sterling律師事務(wù)所幫助戴姆勒完成了與克萊斯勒370億美元的合并——這也成為了當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的交易之一。作為一名投資銀行家，他從事了10年的并購(gòu)業(yè)務(wù)，但在2008年，他離開了雷曼兄弟，創(chuàng)辦了咨詢和投資公司Rinvest。

　　在尋找機(jī)會(huì)的過程中，他發(fā)現(xiàn)了Kuka，認(rèn)為這是一家被糟糕的管理埋沒的優(yōu)秀企業(yè)。與機(jī)器制造商Grenzebach CEO伯納德-米寧(Bernd Minning)合作收購(gòu)了5%的股份。隨著金融危機(jī)的爆發(fā)，Kuka的股價(jià)一路走低，使得他們二人得以擴(kuò)大股權(quán)，并拿到了兩個(gè)監(jiān)事會(huì)席位。

　　他們二人一直在批評(píng)Kuka的管理層，要求采取新的措施來贏得信任，并要求該公司展開融資。他們制造了太多的矛盾，以至于到2009年9月，當(dāng)他們的股權(quán)達(dá)到29%時(shí)，時(shí)任董事長(zhǎng)的羅爾夫-巴克(Rolf Bartke)決定離職——還有另外4名股東代表也宣布離職，同步出走的還包括CEO和CFO。

　　于是，他們二人成了Kuka最大的投資人。魯特當(dāng)時(shí)41歲，在業(yè)內(nèi)沒有名氣，但卻當(dāng)上了董事長(zhǎng)。他表示，自己喜歡這種甩手掌柜的工作，因?yàn)橹恍枰懊扛粢恢堋比ヒ惶宿k公室就行。

　　他后來同意出任CEO，直到找到合適的繼任者。但員工和股東厭倦了不穩(wěn)定的狀態(tài)——魯特是該公司5年內(nèi)的第5任CEO——而該公司的現(xiàn)金也在大量流失。那一年，他們實(shí)現(xiàn)營(yíng)收9.02億歐元，但卻凈虧損7600萬歐元。

　　魯特把復(fù)興Kuka當(dāng)做自己的使命。他上任6個(gè)星期就發(fā)出盈利預(yù)警，通過股權(quán)融資2800萬歐元，還解雇了每個(gè)部門的總監(jiān)?！袄粘霰M，”他說，“我們又開始參與游戲了?！?/p>

　　由于對(duì)Kuka過于依賴汽車制造商的創(chuàng)收模式感到擔(dān)憂，魯特?cái)U(kuò)大了該公司的業(yè)務(wù)范圍。他從電子行業(yè)引入了客戶，還進(jìn)一步進(jìn)軍美國(guó)和亞洲，甚至開始為物聯(lián)網(wǎng)做準(zhǔn)備。

　　他需要具備新技能的人才，所以采取了投資銀行家慣用的做法——他裁撤了部分崗位，還調(diào)整了管理團(tuán)隊(duì)。

　　“這是最艱難的決定?！濒斕卣f，“在機(jī)器人領(lǐng)域，人們以往都在銷售產(chǎn)品和元件。但如果你挺進(jìn)解決方案領(lǐng)域，并且出售物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，那就需要一些能夠銷售整套解決方案(包括服務(wù)在內(nèi))的人才。如何才能做到?”

　　他的這種生硬的評(píng)估方式在德國(guó)堪稱異類，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)擁有嚴(yán)格勞動(dòng)法規(guī)的國(guó)家，工業(yè)界的高管往往都是運(yùn)營(yíng)專家。西門子、拜耳和戴姆勒的負(fù)責(zé)人分別在1987、1988和1976年加盟各自的公司，而魯特這種半路出家的負(fù)責(zé)人比較罕見。

　　曾經(jīng)有人問他：“你為什么辭退我?”他的回答一點(diǎn)都不像一個(gè)德國(guó)管理者，語(yǔ)氣顯得很生硬?！耙?yàn)槭赖雷兞?。”他?duì)他們說，“我們以前做得很好，但現(xiàn)在需要不同的技能?！?/p>

　　他的目標(biāo)是在中國(guó)市場(chǎng)做到第一。自從2009年以來，Kuka在那里的營(yíng)收增長(zhǎng)了近10倍，從5000萬歐元增加到近5億歐元。

　　在美的一年前斥資45億歐元收購(gòu)Kuka時(shí)，魯特已經(jīng)開始嘗試讓Kuka成為中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。作為一名并購(gòu)專家，庫(kù)特認(rèn)為60%的溢價(jià)率是比不錯(cuò)的交易，但卻引發(fā)了政治阻力。政府的首要任務(wù)是把技術(shù)留在德國(guó)。

　　魯特表示，他并不反對(duì)政治，他只是不認(rèn)為這是他的職責(zé)。“每個(gè)股東都應(yīng)該自行決定。我只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)公司——這是我的工作?！?/p>

　　股東的確做出了決定，美的也得以收購(gòu)Kuka 95%的股份。

　　他表示，該交易讓Kuka有機(jī)會(huì)成為“兩個(gè)世界的佼佼者”——同時(shí)擁有德國(guó)的技術(shù)和中國(guó)的合作伙伴。“擁有德國(guó)基因非常重要?！?/p>