1949年，經(jīng)過三年內(nèi)戰(zhàn)，國民政府敗守臺灣，政學兩界掀起了大規(guī)模的反思，為何在內(nèi)戰(zhàn)中失敗?在反思經(jīng)濟政策時，輿論紛紛指責國民政府所謂“發(fā)展國家資本“、“節(jié)制私人資本”，不過是為尋租創(chuàng)造借口。經(jīng)濟管制的后果就是大小官員中飽私囊，貪污腐敗，才弄得天怒人怨，江山易主。

　　1954年3月，胡適在《自由中國》公開反省作為知識分子的錯誤，“一切計劃經(jīng)濟……是不是與自由沖突的?”，為在大陸支持計劃經(jīng)濟做懺悔。雖然蔣介石明面上沒動靜、一副“不爭論”的姿態(tài)，但實際上下令幕僚重新解釋孫中山三民主義中所謂“節(jié)制私人資本”，“發(fā)展國家資本”的意思，為思想解放開口子。三月，在蔣的默許下，當時臺灣地區(qū)的實際主政者陳誠公開地講：

　　“政府現(xiàn)在已深深感到，要充分發(fā)展經(jīng)濟建設，必須具備一個最基本的條件，此即保障私人財產(chǎn)、擴大企業(yè)自由，替私人資本開辟一條平坦廣闊的出路。今后政府不但要修改妨礙企業(yè)自由的各種法令和辦法，同時還應有計劃有步驟的，將可以讓民營的企業(yè)，盡量開放民營，這是一個政策問題，也是一個觀念問題”。

　　這是臺灣經(jīng)濟開始發(fā)展和恢復的開始，也是臺灣產(chǎn)業(yè)政策的基本核心，以民營經(jīng)濟為主導;如果沒有最開始經(jīng)濟自由化的準備，國民政府想在臺灣立足簡直是癡人說夢，臺灣經(jīng)濟騰飛也根本無從談起。

　　當時，主政臺灣經(jīng)濟事務是技術派官僚尹仲榮。他負責當時臺灣經(jīng)濟的民營化和自由化。尹仲榮一生從未參加任何黨派，某種程度上是卻有傳統(tǒng)儒家經(jīng)世致用的情懷。當時推進民營化遇到的阻力極大，他曾對同學說，

　　“國難未已，我輩年已50，只要能夠奮斗努力，再干十年，雖死也不斷名了”。

　　一語成讖，1963年1月，尹仲榮因為急性肝炎去世，家無余財。去世前幾天，尹仲榮還在跟張九如討論財稅問題，感慨：

　　“我才走不到半步，他人就怪我踹到他腳上去了”。

　　1955年，盡管尹仲榮身兼經(jīng)濟部長、工業(yè)委員會委員、中央信托局局長，深受蔣介石信任，可還是由于既得利益集團的反撲，身陷“揚子木材”案。當時，蔣介石親自介入，透風給最高檢察署，希望其不要牽連尹仲榮，結果還是沒攔住。蔣介石震怒，在日記中寫下，

　　“與辭修談尹、胡案，準其上訴方針，對立法、監(jiān)察兩院不肖黨員，梟張跋扈……加以痛斥與警告”。

　　雖然尹二審洗脫罪名，但還是在家賦閑兩年。期間，尹仲榮不問世事，撰寫郭嵩濤年譜，常以《呂氏春秋》中“澤可遺后世”自激，這也就所謂功不在我的精神。

　　之后復出，尹仲榮出手不凡，闖關改革外匯，改“復式匯率”為“單一匯”。1960年，尹仲榮一人獨攬美援、外貿(mào)、金融大權，號稱“經(jīng)濟沙皇”，同年，臺灣終于從“預算收支平衡”，“追求經(jīng)濟發(fā)展”，到“經(jīng)濟開始起飛”。

　　經(jīng)過民營化的改革之后，臺灣地區(qū)開始形成了以中小民營企業(yè)為主導的經(jīng)濟格局。在大陸將經(jīng)濟搞的一塌糊涂的國民黨，終于在臺灣交出了一份不錯的成績單。1950年代，臺灣工業(yè)生產(chǎn)、出口值、GDP平均增長已經(jīng)是11.9%、22/1%、8.1%;1960年代，增長到16.5%，26%、9.7%。

　　臺灣的經(jīng)濟發(fā)展之后，也延續(xù)了這種思路，政府官員利用產(chǎn)業(yè)政策強勢推動經(jīng)濟轉型，同時堅持民營化戰(zhàn)略。

　　張維迎和林毅夫在關于產(chǎn)業(yè)政策的爭論時，提出反對產(chǎn)業(yè)政策的兩個理由，認知困境和激勵困境。所謂認知問題就是說，官員如何提前做出市場判斷，制定出正確的產(chǎn)業(yè)政策;而激勵問題就是，官員為什么要為發(fā)展經(jīng)濟而制定正確的政策，而不是自我尋租，用權力變現(xiàn)，謀求私利。

　　耿曙和陳瑋在討論產(chǎn)業(yè)政策時提到了國家能力的概念，主要指的就是官僚體系既能夠獨立自主的制定真正有利于經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策，不被外部利益集團所綁架，又能夠上下內(nèi)外協(xié)調(diào)各方利益，推動產(chǎn)業(yè)政策得到貫徹。

　　這些理想化的條件形成往往是極為困難的，但臺灣在經(jīng)濟轉型時期的主要技術官僚：尹仲榮、李國鼎、孫運璿等確實都有理想化的氣質(zhì)。

　　他們在回答認知困境和激勵困境時，交了一份較好的歷史答卷。對于認知困境，廣泛參考市場意見，不斷試錯，孵化新興產(chǎn)業(yè)、推動民營化，尊重企業(yè)家精神和市場規(guī)律。

　　對于激勵問題，特殊的歷史時代，傳統(tǒng)士大夫情懷的經(jīng)世致用成了他們自我激勵的方法。

　　臺灣的經(jīng)濟專家瞿宛文在《臺灣戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展的起源》中，提出國家發(fā)展的最重要問題就是激勵問題，也就是官員為何而發(fā)展的問題。他認為臺灣的轉型成功很大程度歸功于當時的財經(jīng)官員，他并不是簡單的技術官僚，而是中國儒家傳統(tǒng)下，以“經(jīng)世濟民”的士大夫。翟宛文愿意將他們稱之為“以實業(yè)救國的儒官”。

　　推動臺灣半導體發(fā)展的李國鼎就是其中典型。李國鼎家國情懷深厚，常以“孤臣孽子”自居。他祖父投靠湘軍，還曾獲左宗堂贈言“直諒喜成三徑友，縱橫富有百城書”。

　　李國鼎1930從南京中央大學物理系畢業(yè)，拿到庚子賠款，入學劍橋學習核子物理，1937年抗戰(zhàn)爆發(fā)，還未畢業(yè)，毅然回國參戰(zhàn)，在防控學校的做一個小小的機械員。1948年，輾轉入臺工作，因其積極主動、勇于任事，被尹仲榮邀入經(jīng)安會工業(yè)委員會。

　　1964年，李在廣泛考察香港、新加坡、意大利之后，創(chuàng)造性的提議在高雄建立加工出口區(qū)，此項建議在1965年落實后，極大地促進了臺灣的出口導向性經(jīng)濟發(fā)展模式，后來更是風靡全球。

　　由于臺灣的廉價而訓練有素的勞動力，大批的歐美開始在高雄設廠。1970年左右，德州儀器就在臺灣的高雄出口加工區(qū)設封測廠。當時身為德州儀器副總裁的張忠謀和李國鼎和孫運璿第一次打交道。李國鼎等財經(jīng)官員在發(fā)展經(jīng)濟上踏實有為、努力奮進的精神給張忠謀留下了極其深刻的印象。這也是為什么在15年后，當臺灣方面力邀已經(jīng)54歲的張忠謀回臺幫助發(fā)展半導體產(chǎn)業(yè)，張忠謀心動的重要原因。

　　雖然張忠謀是在1985年回臺灣，并在兩年之后，就創(chuàng)建臺積電。但是臺灣的半導體產(chǎn)業(yè)的誕生卻是要一波三折的多。

　　1974年2月7日，在臺北懷寧街小欣欣豆?jié){店，經(jīng)濟部孫運璿、行政院秘書長費驊，工研院長王兆振等和美國RCA(美國無線電公司)研究室主任潘文淵在一起開早餐會，提出了發(fā)展半導體的計劃。此次會議隨著臺灣半導體的成功成為傳奇。

　　之后，臺灣投入一千萬美金作為發(fā)展IC的啟動資金，9月就在臺灣工研院成立了電子工業(yè)研究發(fā)展中心。這次決策不能視為技術官僚的獨立決策，實際上，這是政府和廣泛的海外華人專家互動的結果，10月召集海外華人在美國成立電子技術顧問委員會，參與評估技術轉移的戰(zhàn)略方向。

　　當時李國鼎成立科技顧問委員會，廣泛的參考學界和企業(yè)家意見，招致非議，利益輸送的指控不絕于耳。蔣經(jīng)國詢問李，什么是半導體?李回答，不知道。蔣經(jīng)國讓李國鼎弄清楚了再說。李國鼎堅持，就是因為不懂才要設立科技顧問委員，最終得到了蔣經(jīng)國的認可。

　　臺灣確定了從海外引進技術(主要是消費類半導體，特別是電子表)發(fā)展半導體的計劃。臺灣出資350萬美元，40多位研究人員去美國RCA學習，全套引進技術，電路設計、光罩制造、晶圓制造、包裝與測試技術，還包括進生產(chǎn)管理，而且協(xié)議規(guī)定RCA必須回購產(chǎn)品。當時，工研院建立的試驗工廠將技術用在生產(chǎn)電子表所需的IC上，很快良品率超過RCA，臺灣一度成為電子表三大出口地區(qū)之一。

　　1980年，臺灣的工研院電子成立了聯(lián)華電子。由于臺灣是中小企業(yè)為主導，半導體風險過大，民企不愿投資，政府主動投資占股70%，民企占30%。

　　80年代左右，關于政府應該扮演何種角色，臺灣爆發(fā)了著名的“蔣王之爭”——蔣碩杰和王作榮。王作榮主張政府“擔任一個更積極的角色，必須像日本一樣由政府起領頭帶動作用”;蔣則認為政府應當提供適合資本積累和投資環(huán)境的一種經(jīng)濟制度，反對當局選擇主導產(chǎn)業(yè)的做法，

　　“政府人員的看法不一定正確，不能強迫人家往一定的方向走。私人企業(yè)家或有更準確的觀察，要給老百姓自由選擇的自由。覺得哪幾種工業(yè)是策略型工業(yè)、有希望的工業(yè)，就給予獎勵，別的就不獎勵，這是不大對的”。

　　從當時臺灣半導體產(chǎn)業(yè)來講，兩方說的都有道理。1983年，臺灣電子所模仿日本，投資7000萬美元，強項啟動VSLI超大型集成電路計劃，試圖通過掌握DRAM和SRAM技術實現(xiàn)跨發(fā)展，結果在技術研發(fā)出來之后，才發(fā)現(xiàn)自己并沒有制造能力。

　　長期以來，外國廠商在臺灣設廠大多都是集中封測，臺灣本土廠商并沒有制造能力，不像韓國企業(yè)長期以來形成的在半導體上制造能力，技術研發(fā)成功后能夠迅速的制造成芯片。日本也是一樣，都是在制造流程上的最先發(fā)力，最后才轉化為技術優(yōu)勢。

　　臺灣提前下注，耗費重金研發(fā)出的技術成了空中樓閣，只能賣給日本富士、佳寶和韓國現(xiàn)代公司。

　　但這次的挫敗使得臺灣意識到了自身的缺陷。電子所被迫修建一座可以生產(chǎn)6吋晶圓的工廠，該工廠于1986年完工。當時，執(zhí)掌工研院的張忠謀就是對這座工廠，提出了臺灣半導體產(chǎn)業(yè)，應當走代工之路。

　　半導體集成電路產(chǎn)業(yè)大體可以分成三部分，設計，制造和封測。在日本主導半導體市場的時候走的是IDM模式，也就是將設計、制造和封測一體化，這種模式在半導體發(fā)展的早期是非常有競爭力的，當時的日本企業(yè)堅持，

　　“設計部門和生產(chǎn)部門必須同屬于一個企業(yè)。這是因為設計部門和生產(chǎn)部門需要密切交流，共享信息，否做就無法做出優(yōu)秀的產(chǎn)品”。

　　可是，隨著半導體市場規(guī)模的擴大，大口徑晶圓精細加工的實現(xiàn)，對于生產(chǎn)制造成本飛速上升，日式IDM企業(yè)縱向模式開始出現(xiàn)弊端。由于要大規(guī)模的投資購買生產(chǎn)設備，就要產(chǎn)生大量的固定折舊成本，所以必須需要有大量的訂單去平攤成本。但是由于市場的波動，IDM模式的半導體企業(yè)往往會面臨一個窘境：

　　“投資金額和銷售金額成正比，折舊費用和銷售額成反比”。

　　簡單來講，就是當市場景氣向上，企業(yè)的銷售就會很好，但是這時候，就會需要投資購買大量昂貴的生產(chǎn)設備?？墒牵坏┦袌鍪挆l，銷售下降，之前購買的大量的生產(chǎn)設備閑著，但它就會產(chǎn)生大量的折舊費用，這就會進一步的損害企業(yè)利潤。

　　其實，這個主意并不是憑空而出，而是企業(yè)家長期市場觀察的結果。早在張忠謀在德州儀器工作時，他就發(fā)現(xiàn)雖然德州儀器第一個發(fā)明了集成電路，但是主要是靠生產(chǎn)IBM下的訂單生存。在張忠謀眼中那就是代工的雛形。

　　返回臺灣后，張忠謀注意到美國有50多家IC設計企業(yè)，其實并沒有自己的制造廠，只能下單給日本IDM廠商，可是日本廠商必然是優(yōu)先自己，而且所以不能及時拿貨，而且還涉及技術保密的問題，而代工就不存在這個問題。

　　當時，英偉達還是一個專注于芯片生產(chǎn)的初創(chuàng)公司，根本無力負擔自己蓋廠生產(chǎn)的成本。黃仁勛為此一籌莫展之際，接到張忠謀電話時，喜出望外，讓身邊人，

　　“快安靜!Morris(張忠謀)給我打電話了”。

　　雖然商業(yè)模式可行，但在初期，臺積電的創(chuàng)業(yè)資金就是一個大問題，幸好當時的李國鼎等人大力支持，行政院開發(fā)基金投資48.3%，但是，臺灣當局堅持必須民營化，外資飛利浦出了27.5%，臺灣民間持觀望的態(tài)度，僅占24.2%。

　　雖然臺灣的產(chǎn)業(yè)政策一開始確實有過挫折，7000萬美元的研發(fā)基金是一個巨大損失，可是沒有工研院持續(xù)的推動和試錯，很難想象聯(lián)華電子和臺積電能夠誕生。

　　雖然代工的廠子建起來了，但是市場訂單卻沒有多少，當時主流的日本公司采取IDM模式，訂單自然是緊著自家的生產(chǎn)工廠;臺積電作為初創(chuàng)公司，生產(chǎn)設備和制造能力落后，根本接不到多少單，要接也只能接一些非主流的IC設計廠商。這也是一開始為什么日本公司瞧不起代工的原因。

　　這時候張忠謀在半導體市場中的地位又開始發(fā)揮作用，1988，張忠謀和他從通用半導體部門挖來的戴克，通過私人關系聯(lián)系到老朋友英特爾的總裁魯?shù)婪?，當時他已經(jīng)了解到魯?shù)婪驇ьI公司轉型，allinCPU，他猜測魯?shù)婪虮厝皇且芯Ω阍O計，所以希望能夠拿到英特爾的訂單。

　　張忠謀的話魯?shù)婪蜻€是愿意聽的，因為張忠謀是第一個在內(nèi)存市場上打敗英特爾人。1972年，47歲的張忠謀出任德州儀器副總裁，負責半導體業(yè)務，當時1k內(nèi)存市場上，英特爾是第一。張忠謀通過押注4k內(nèi)存的研發(fā)，取得技術優(yōu)勢，更在價格上出狠招，定期降價，即公司每推出新產(chǎn)品，每季降價10%，在內(nèi)存市場重奪第一位，從此之后英特爾再也沒有在DRAM內(nèi)存市場重回第一。

　　而當魯?shù)婪蚺扇丝疾炫_積電的產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量并不好，半導體的生產(chǎn)流程大概有200多道工序，光英特爾發(fā)現(xiàn)的問題也有200多個，幾乎是每個流程都有問題。生性靦腆的張忠謀的執(zhí)行力很是強悍，經(jīng)過一年多的改進，臺積電終于拿到了英特爾的訂單。

　　張忠謀講，“Intel設計一個CPU很厲害，但是生產(chǎn)CPU不厲害，我的成本是他的一半，我的品質(zhì)比他的好兩倍，我可以幫你去代工”。有了英特爾的信譽背書，代工模式漸漸地被主流廠商接受。而且市場逐漸發(fā)現(xiàn)，當時日本12周交貨，新加坡6周，臺積電只有4周，效率奇高，臺積電名聲鵲起。

　　雖然臺灣政府大力的扶植和培育半導體產(chǎn)業(yè)，但是卻也沒有限制內(nèi)部的競爭。當時，由于臺積電的帶動效應，臺灣島內(nèi)一大批半導體廠商轉型代工。1980年，同樣是由工研院電子書創(chuàng)立的聯(lián)華電子轉型晶圓代工，和臺積電激烈競爭，一時瑜亮。

　　聯(lián)電由工研院創(chuàng)立，曹興誠被任命為總經(jīng)理。之后，張忠謀回臺任院長，不僅是臺積電的董事長，也是聯(lián)華電子的董事長。不過，1991年，曹興誠以利益沖突為由，指責張忠謀偏向臺積電，罷免了張忠謀的董事長，倆人正式?jīng)Q裂。之后，曹興誠一直聲稱代工模式是他1984年想出來的，還托人帶給張忠謀計劃書，但張從來沒有直接回復過。

　　1995年，由于臺積電產(chǎn)能不夠，要求客戶預繳訂金，引發(fā)不滿;曹興誠趁機轉型主攻晶圓代工，跟臺積電搶單子。轉型分出去的就有聯(lián)發(fā)科，之后，曹興誠還以合資的方式，上下垂直整合上游的設計公司和下游的封裝廠商，向廠商提供全產(chǎn)業(yè)鏈的代工服務。

　　1997年，還有一位張忠謀在德州儀器的老下屬——被稱為該廠能手的張汝京創(chuàng)辦的世大半導體，成為臺灣第三家晶圓代工廠，參與到了這場競爭之中。2000年，世大也剛剛實現(xiàn)盈利，張汝京正在準備大展拳腳。

　　這時候，張忠謀雙管齊下，一方面釜底抽薪，瞞著張汝京將世大買下，和臺聯(lián)電再次拉開距離。另一方面，臺積電在競爭中展現(xiàn)了驚人的技術實力，在0.13微米制成工藝的研發(fā)中擊敗臺聯(lián)電，之后一直保持領先地位。

　　之后，出局的張汝京就到了大陸創(chuàng)辦的中芯，曹興誠也還曾技術支援，不過也因此惹上兩岸的政治官司，徹底出局。

　　臺積電不只是在內(nèi)部競爭，還和三星、英特爾在制造工藝上進行激烈的競爭。蘋果強勢崛起之后，2011年前后，臺積電更是憑借制造技術的進步還從三星的手中搶下蘋果的訂單，進入蘋果供應鏈。2017年5月，憑借代工模式的優(yōu)勢，臺積電的的市值更是一度超越英特爾。

　　由于臺灣經(jīng)濟以中小企業(yè)為主，懼怕投資風險，所以政府不得不在經(jīng)濟轉型時強力推動，但是轉型中能夠主動調(diào)整錯誤，依靠企業(yè)家對市場的把控和商業(yè)模式創(chuàng)新，堅持民營化，促進企業(yè)在競爭中發(fā)展，才是臺灣半導體行業(yè)起飛的根本。

　　至此，半導體的故事中心轉移到中國大陸。