英特爾曾經(jīng)是個(gè)人電腦和服務(wù)器處理器市場的領(lǐng)導(dǎo)者，然而長期稱霸導(dǎo)致這家公司出現(xiàn)了各種問題，芯片新工藝研發(fā)落后，導(dǎo)致處理器鬧出缺貨危機(jī)。據(jù)外媒最新消息，英特爾的文化需要修復(fù)，它的首席執(zhí)行官正在改變一切。全球最大芯片制造商的領(lǐng)導(dǎo)者羅伯特·斯旺(Robert Swan)正敦促他的11萬名員工更公開地面對(duì)內(nèi)部問題。

據(jù)國外媒體報(bào)道，自去年春天以來，在英特爾公司1000多個(gè)會(huì)議室里的電子顯示屏，或是所有員工打開辦公筆記本時(shí)都會(huì)看到一個(gè)新標(biāo)語：“一個(gè)英特爾?！?/p>

對(duì)于一家長期肩負(fù)制造半導(dǎo)體這一單一使命的公司來說，呼吁團(tuán)結(jié)似乎令人驚訝。但英特爾首席執(zhí)行官羅伯特·斯旺表示，該公司存在一個(gè)隱藏的問題：其文化急需改革，其11萬名員工需要更公開地面對(duì)內(nèi)部的各種問題。

“如果你有問題，就把它擺到桌面上來，”59歲的斯旺說，他一年前被提升到最高職位，此后開始了一場撼動(dòng)這家硅谷巨頭的運(yùn)動(dòng)。

他的改革努力仍在進(jìn)行中。但這些變化——其中一些依據(jù)英特爾前首席執(zhí)行官安德魯·斯·格羅夫(Andrew S. Grove)的理念——是英特爾幾十年來最大的態(tài)度調(diào)整，安德魯·斯·格羅夫創(chuàng)造了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的信條。

多年來，英特爾在芯片領(lǐng)域近乎壟斷的地位讓它可以決定電腦制造商如何以及何時(shí)改進(jìn)他們的產(chǎn)品。但斯旺的目標(biāo)是更多的市場，這意味著英特爾需要客戶的協(xié)助才能在這些市場取得成功。

斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授羅伯特·伯格曼(Robert Burgelman)說：“他們推動(dòng)著一切，而世界只是不得不跟隨他們?！彼麑戇^關(guān)于英特爾的文章，并與格羅夫一起授課數(shù)十年。

改革提速

高管們說，在斯旺成為首席執(zhí)行官之前，英特爾已經(jīng)開始修改一些流程，但他對(duì)改變這家有著51年歷史的公司文化的重視大大加快了進(jìn)展。這次改造影響了方方面面，從充當(dāng)電腦大腦的芯片設(shè)計(jì)，到團(tuán)隊(duì)之間的基本交流。

英特爾現(xiàn)在正在開發(fā)來自多個(gè)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作的產(chǎn)品，這是它以前從未真正嘗試過的。

為了加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)，斯旺的助手們成立了更小的團(tuán)隊(duì)，將芯片分成模塊化的電路塊。他們還改善了制造工程師和設(shè)計(jì)工程師之間的合作，這兩者在最近幾年已經(jīng)疏遠(yuǎn)了。

“他們告訴我們需要知道什么，我們告訴他們需要知道什么，”負(fù)責(zé)芯片設(shè)計(jì)工作的高級(jí)副總裁吉姆·凱勒(Jim Keller)說。“這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變?！?/p>

去年上任

斯旺在eBay工作了9年，在通用電氣工作了15年，他于2016年加入英特爾，擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官。他于2018年6月成為臨時(shí)首席執(zhí)行官，接替了布萊恩·科再奇，后者在與一名下屬的過去戀情被披露后辭職。斯旺于2019年1月永久獲得了這份工作。

他立刻有了一份待辦事項(xiàng)清單。英特爾一直在努力應(yīng)對(duì)增長放緩。最近，這家2370億美元的公司一直在應(yīng)對(duì)新型冠狀病毒帶來的不確定性；中國市場占英特爾去年720億美元收入的28%。實(shí)際上，新冠病毒的不確定性是上周全球股市暴跌的原因。

技術(shù)延遲

斯旺說，英特爾有著許多問題，源自于其多年在個(gè)人電腦和服務(wù)器處理器市場根深蒂固的統(tǒng)治地位。英特爾經(jīng)理們對(duì)競爭優(yōu)勢沾沾自喜，在內(nèi)部為預(yù)算而爭斗。他說，其中一些人故意隱瞞信息。

最重要的是，傳統(tǒng)的企業(yè)文化檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)變成了一個(gè)麻煩點(diǎn)。

英特爾對(duì)摩爾定律保持著近乎宗教般的崇敬，摩爾定律指的是聯(lián)合創(chuàng)始人戈登·摩爾經(jīng)常引用的一個(gè)觀察結(jié)果，即一個(gè)芯片上的晶體管數(shù)量每兩年左右可以翻一番，這將會(huì)導(dǎo)致芯片的處理能力越來越強(qiáng)，同樣處理能力的芯片也會(huì)越來越便宜。

然而，英特爾將芯片的電路尺寸縮小到10納米或十億分之一米的努力直到2019年年中才得以實(shí)現(xiàn)——盡管這一進(jìn)步早在2015年就已被外界所預(yù)期。

延遲暴露了英特爾的過度自信。英特爾首席技術(shù)官邁克·梅伯里(Mike Mayberry)表示，該公司的工程師曾承諾在同一空間內(nèi)封裝2.7倍以上的晶體管，這是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)的冒險(xiǎn)之舉。

斯旺說，芯片制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給高管提供的問題數(shù)據(jù)很少，減緩了尋找解決方案的速度。

所有這些都需要英特爾只付出巨大的代價(jià)，臺(tái)積電和三星抓住摩爾定律的領(lǐng)先優(yōu)勢，開始為英特爾的競爭對(duì)手制造芯片。

由于延遲使用新的生產(chǎn)流程，并且面臨一些產(chǎn)品出乎意料的市場高需求，英特爾沒有生產(chǎn)能力生產(chǎn)足夠的個(gè)人電腦芯片。斯旺不得不一再為短缺道歉。

失誤的意義

這些失誤也有一些價(jià)值：它們向英特爾的員工證明了企業(yè)變革的必要性。斯旺說，這些危機(jī)將是“公司有史以來發(fā)生的最好的事情之一”，并補(bǔ)充說，處理善后工作并不十分有趣。

英特爾開始做出改變。負(fù)責(zé)大部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)的事業(yè)部集團(tuán)總裁文卡塔·倫杜欽塔拉(Venkata Renduchintala)在2018年下令暫停三個(gè)月，以便工程師們可以重新開始，修改10納米的生產(chǎn)工藝。

倫杜欽塔拉博士也推動(dòng)了更具包容性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式。一個(gè)例子是“萊克菲爾德項(xiàng)目”，這是一種不尋常的芯片捆綁產(chǎn)品的代號(hào)，通過堆疊多個(gè)芯片來節(jié)省空間。

倫杜欽塔拉博士說，為了構(gòu)思這種新芯片，來自公司不同團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提出了一些想法，這些想法打破了“英特爾一直以來研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)則”。

英特爾在2018年7月招募了上述的高管吉姆·凱勒，他是一名在蘋果工作過的工程師，也曾經(jīng)是英特爾競爭對(duì)手AMD公司的高管。

英特爾讓凱勒來領(lǐng)導(dǎo)其他設(shè)計(jì)變革。他成立了小團(tuán)隊(duì)，而不是通常從零開始設(shè)計(jì)大部分芯片電路以最大化計(jì)算性能的大團(tuán)隊(duì)。一些新團(tuán)隊(duì)被指示開發(fā)可以在不同產(chǎn)品中重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)電路模塊，這樣工程師就可以獨(dú)立工作，而不必等待其他人完成他們的芯片部分。

凱勒說，這有助于將芯片設(shè)計(jì)變更的測試時(shí)間從幾周縮短到幾天。他說，現(xiàn)在創(chuàng)造一個(gè)完整的芯片設(shè)計(jì)方案可以快三倍。

在去年被任命為首席執(zhí)行官后，斯旺在一封公開信中把變革推進(jìn)到了一個(gè)更高的階段。除了推出“一個(gè)英特爾”的口號(hào)，他還告誡員工要更加大膽，更加關(guān)注客戶，并尊重“真實(shí)和透明”，這是面對(duì)問題更加誠實(shí)和合作更多的代碼。

斯旺說，英特爾芯片設(shè)計(jì)師和制造業(yè)之間的關(guān)系尤其緊張?，F(xiàn)任和前任高管表示，總部位于俄勒岡州的制造團(tuán)隊(duì)一直不愿與設(shè)計(jì)者分享技術(shù)細(xì)節(jié)，因?yàn)樗麄兿Ｍ乐箍赡芡{到英特爾技術(shù)領(lǐng)先地位的泄露。

相比之下，英特爾競爭對(duì)手臺(tái)積電定期與外部設(shè)計(jì)師分享其制造技術(shù)數(shù)據(jù)，并采納他們的建議。

為了促進(jìn)類似的合作，倫杜欽塔拉博士于2018年9月成立了一個(gè)新的監(jiān)督委員會(huì)，由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的三名高管和制造團(tuán)隊(duì)的三名高管組成。高管們說，在斯旺開始推進(jìn)他的文化目標(biāo)后，他們的信息流真的加快了。

高管們說，斯旺的要求還讓英特爾經(jīng)理們更仔細(xì)地分析競爭產(chǎn)品，改善與合作伙伴的關(guān)系，加快決策。

30年前在英特爾工作并于2018年返回的副總裁桑達(dá)里·米特拉表示，她以前遇到過官僚作風(fēng)，比如過多的產(chǎn)品審查會(huì)議。通過將斯旺的信息銘記于心，她減少了這些內(nèi)容，同時(shí)鼓勵(lì)員工在開始陳述時(shí)列出問題，而不是稱贊哪些工作做得好。

她說，如果高管們“不停地指責(zé)他們沒有發(fā)生的事情”，這在過去是一種趨勢，“這種文化不會(huì)改變”。

盡管如此，這些變化帶來的經(jīng)濟(jì)利益可能需要數(shù)年才能顯現(xiàn)。然而，斯旺一直在嘗試新的策略，包括最近將員工獎(jiǎng)金與員工調(diào)查中衡量的“一個(gè)英特爾”的改進(jìn)部分聯(lián)系起來。

“我們有世界上最聰明的人，”斯旺說。他說，問題仍然是，“你如何讓他們朝著同一個(gè)方向劃船？”