談到眾多照明品牌要脫穎而出應(yīng)該回歸到營銷的本質(zhì)——產(chǎn)品，以產(chǎn)品領(lǐng)先策略進(jìn)行品牌突圍。那么究竟如何進(jìn)行產(chǎn)品領(lǐng)先呢?

　　當(dāng)仿燈已成為一種習(xí)慣

　　同質(zhì)化是照明行業(yè)心中永遠(yuǎn)的痛，仿燈已成為籠罩在照明行業(yè)的巨大陰影。當(dāng)你從古鎮(zhèn)十里燈飾長街從頭走到尾，或者是在全國各地任一終端市場逛上一圈，你會(huì)很驚訝的發(fā)現(xiàn)，許多由不同廠家生產(chǎn)出來的產(chǎn)品居然樣式雷同，基本上只是在細(xì)節(jié)上有些出入，業(yè)內(nèi)人士稱之為“抄燈、仿燈”。

　　更要命的是，為了消除同質(zhì)化而制定的“差異化”戰(zhàn)略策略，在各種渠道的影響下，也不可避免地出現(xiàn)了差異化的同質(zhì)。在市場營銷上，各品牌都表示要走品牌化路線，加強(qiáng)經(jīng)銷商的互動(dòng)，從形象店設(shè)計(jì)、終端廣告、專賣店管理、促銷推廣、售后服務(wù)等方面來幫助經(jīng)銷商。但當(dāng)我們翻開報(bào)紙后就知道了，原來在營銷上各個(gè)品牌自認(rèn)為“差異化”的營銷策略還是大同小異，只是細(xì)節(jié)微末不同!

　　產(chǎn)品同質(zhì)，技術(shù)同質(zhì)，價(jià)格同質(zhì)，渠道同質(zhì)……照明行業(yè)被同質(zhì)化競爭的陰影籠罩著。有識之士都明白同質(zhì)化競爭最后結(jié)局的殘酷和慘烈，但風(fēng)雨欲來，其奈何乎?

　　品類突破才是王者之道

　　面臨著同質(zhì)化的種種情形，為了避免最后的惡果出現(xiàn)，一些有識之士提出了一個(gè)新概念——“差異化”，“我們要做不同的產(chǎn)品，提供不同的服務(wù)”，但我們剛才也看到了，所謂的差異化也只是同質(zhì)化的差異。

　　如何突破?我想這就回歸到上篇文章提到的第一個(gè)問題：企業(yè)的贏利模式是什么?只有確定了“我們要賺誰的錢”，才能確定“拿什么去賺錢”，而這個(gè)“拿什么去賺錢”就涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位了。

　　一個(gè)品牌，只有當(dāng)它能夠代表一個(gè)什么東西的時(shí)候，它才能成其為一個(gè)品牌，就像雷士代表商業(yè)照明，歐普代表家居照明一樣。這一兩年來，嚴(yán)重同質(zhì)化的電工開關(guān)領(lǐng)域中，一個(gè)叫“家的”的品牌迅速成長為可以和TNV、TCL、福田等一線品牌叫板的品牌，原因就是以“鋼架開關(guān)”為品類突破點(diǎn)。

　　當(dāng)然，產(chǎn)品開發(fā)要走差異化是很難的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也很難差異化，目前，很多有識之士都提到要搞技術(shù)創(chuàng)新之類的話，但實(shí)際上，照明燈飾行業(yè)整體企業(yè)的規(guī)模就不會(huì)很大，很難有重大的科研費(fèi)用投入。

　　那么照明企業(yè)的產(chǎn)品品類定位是不是可以從產(chǎn)品概念上先進(jìn)行差異化呢?先提出很多新的產(chǎn)品概念來，我們常講，首先要“產(chǎn)品概念化”，也就是說做營銷，首先要給產(chǎn)品賦予一個(gè)概念;然后，就要“概念產(chǎn)品化”，即要把概念落實(shí)到具體的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)上去，讓產(chǎn)品真正能夠體現(xiàn)這個(gè)概念。否則，沒有落地的產(chǎn)品概念，那就只是一張皮而已。目前，眾多照明企業(yè)已經(jīng)在開始進(jìn)行第一步“產(chǎn)品概念化”的工作，比如同樣是家居照明領(lǐng)域，亮迪提出智能照明、奧克士的情景照明、鉅豪的健康照明等，都是不錯(cuò)的概念。只是有無“概念產(chǎn)品化”就是這些品牌下一步所要思考的問題了。

　　將品牌定位聚焦在產(chǎn)品某個(gè)鮮明的功能特點(diǎn)上，以產(chǎn)品功能差異或概念差異為導(dǎo)向進(jìn)行品牌定位，也是一條突圍之道，而這個(gè)產(chǎn)品差異就必須依附在“企業(yè)的贏利模式是什么”的身上。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個(gè)過程

　　如果推出的新品好賣，那么不出幾天，費(fèi)盡心力研制出來的新燈就成了“公共資源”的現(xiàn)象在照明行業(yè)遍地都是。而研發(fā)廠家由于在新燈研發(fā)方面投入大量人力物力，使得產(chǎn)品成本偏高，導(dǎo)致市場價(jià)格也要高出“仿燈者”許多，結(jié)果開發(fā)新品反被弄得苦不堪言，這也是為何很多企業(yè)不愿意創(chuàng)新的原因所在。更何況，由于整體規(guī)模較小，照明企業(yè)要進(jìn)行一些創(chuàng)造性的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)是很有難度的。

　　以筆者所在的企業(yè)為例，鑒于企業(yè)技術(shù)開發(fā)實(shí)力所限，筆者提出先確定好贏利模式后，再進(jìn)行產(chǎn)品品類定位，進(jìn)而讓“概念產(chǎn)品化”落地。在具體操作上，筆者提出企業(yè)要專注于產(chǎn)品研發(fā)與銷售。并從公司現(xiàn)實(shí)的條件入手，提出公司的產(chǎn)品研發(fā)前期可專注于外觀開發(fā)和光源研究。光源是公司的基礎(chǔ)，也是保障。至于外觀設(shè)計(jì)，公司可專門聘用一批外觀設(shè)計(jì)高手或外協(xié)專業(yè)設(shè)計(jì)公司，結(jié)合市場一線的需求，每月或每季評估一次，交與外協(xié)廠進(jìn)行配件制造，公司進(jìn)行組裝，定期出新品。這樣的話，公司投入不會(huì)很大，產(chǎn)品創(chuàng)新速度也很快。

　　同時(shí)，依據(jù)微笑曲線的原理，制造環(huán)節(jié)是投入產(chǎn)出比最低的環(huán)節(jié)，也是最難以控制的環(huán)節(jié)，目前很多中小型照明企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)較大、招工難、品管隊(duì)伍龐大等都是此環(huán)節(jié)的衍生問題。筆者提出可外包眾多非核心的車間或?qū)⑦@些車間進(jìn)行“體制內(nèi)的承包”，提升生產(chǎn)效率。公司重點(diǎn)建立光源車間和吸頂燈的組裝車間，眾多的配件制造則由專業(yè)的外協(xié)廠來完成，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

　　當(dāng)然，照明企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個(gè)很長的過程。尤其是今年原材料價(jià)格上漲，市場不夠活躍，門市租金、人員工資都有大幅上漲，模仿與跟隨的企業(yè)很難再有價(jià)格的競爭優(yōu)勢，但品牌照明企業(yè)則突顯了規(guī)模制造優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，如果加上產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，行業(yè)洗牌也就勢在必行了，但是，有多少企業(yè)設(shè)有產(chǎn)品管理部門呢?又有多少企業(yè)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理的職位呢?

　　“善弈者謀勢，不善弈者謀子”，做企業(yè)也一樣，有了戰(zhàn)略，路再長，總有一天會(huì)走到。正處于快速發(fā)展階段的照明行業(yè)，應(yīng)著手去思考和選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略，正如蒙牛所言：思路決定出路，布局決定結(jié)局。