金立集團董事長兼總經(jīng)理劉立榮認為，現(xiàn)在手機已經(jīng)無核心技術可言，品牌就是產(chǎn)品品質的保證，這是一個長期的過程。要讓更多的國產(chǎn)手機進入消費者手中，靠的就只有品質和性價比。堅持保證產(chǎn)品品質，再加上提升服務，國產(chǎn)手機征服消費者只是時間問題。

　　劉立榮指出，國產(chǎn)一線手機企業(yè)出貨量排名較高，但都在虧損，而深圳一些不出名企業(yè)出貨幾十萬部都能賺錢，根本原因是經(jīng)營成本不同。他介紹：“金立通過研發(fā)外包降低經(jīng)營成本。目前公司付工資的研發(fā)人員100多人，金立將手機研發(fā)外包給了IDH的研發(fā)人員有300～400人。相比之下，對手企業(yè)有一兩千人的研發(fā)隊伍，算起來研發(fā)人工成本就比金立多出3億多元。”

　　劉立榮強調，企業(yè)除了要有庫存的概念，更要注意庫存的成本，不能因為一個產(chǎn)品好賣就下大單，要多批次，小批量下單。采購管理方面，金立與對手們也有差別：大多數(shù)手機廠商的采購提前期是6～8周，金立是一個月，有的原材料低至10天。而銷售制度和庫存管理制度的設計不合理是國產(chǎn)手機陷入虧損困境一大原因。

　　天語和金立這種“快公司”的模型在市場上顯得游刃有余。鄧中元向記者介紹說，目前手機產(chǎn)品已經(jīng)基本具備了快速消費品的特性，甚至比PC的快速消費品特性還要更強一些。他認為：“天語和金立做強的原因，很大程度上由于其渠道和產(chǎn)品定位。在定位方面，天語和金立實際上是山寨機的產(chǎn)品定位、大廠商的品牌定位。在品牌和影響力建設方面，天語非常注重渠道建設，渠道覆蓋深入，加之其較好的性價比，商家樂于向客戶推薦其產(chǎn)品，天語充分利用渠道商直接面對客戶的便利性，充分利用渠道幫其做品牌的構建和宣傳，直接影響消費者；而金立則是在產(chǎn)品上市期就聘請劉德華代言，以明星代言的方式先期塑造一個具備一定影響力和可信度的品牌，之后在產(chǎn)品的價格、性能，以及后續(xù)的服務上又能夠符合宣傳，給用戶較好的使用感受，如此獲得市場突破。” 同時他也強調：“對市場的細分也需要進一步加強。滿足各個類型細分用戶的個性化需求，也是掌握用戶的一個關鍵。”

　　已有天語、金立作為先例，目前生產(chǎn)山寨機的手機工廠還有機會么？對此鄧中元認為，機會可能是存在的，但是在中國這個競爭白熱化的市場，沒有足夠的實力是很難占據(jù)一定的市場份額的，相對而言困難也比較大，需要廠商大量的前期投入。這對于山寨機廠商而言也是非常大的挑戰(zhàn)。因此，機會是有，但是非常小。

　　品牌建設遇難題 2．0時代國產(chǎn)手機之煩惱

　　擺脫山寨機形象進而躋身大品牌的序列、結構性地建設適應自身情況的產(chǎn)業(yè)鏈、向高端用戶進行拓展是國產(chǎn)手機２．０時代三大困擾。在僅有的兩年多歷史中，“快公司”們沒有放棄過努力。但不可否認，他們中間依然會有人出局，他們離世界級的大公司還有很長的路要走。

　　5月22日，天宇朗通打著“in像出世，創(chuàng)新騰飛”的旗號高調發(fā)布了三款“in像”系列的旗艦新品C280、C700和C800。天語此次一改平日低調的作風，大張旗鼓地舉辦產(chǎn)品發(fā)布會，暴露在媒體的聚光燈下。這樣的作風乍一看與其一貫風格不符，但這一舉動卻標志著天宇朗通一個品牌時代的開始。

　　與天語相比，金立的品牌宣傳更早。2005年底，金立與神六達成伙伴關系，借神六展開品牌營銷攻勢，選擇香港藝人劉德華作為明星代言人，也為其品牌塑造樹立了優(yōu)勢。

　　長期積累的“山寨寨主”的形象，成為天語們最大的發(fā)展瓶頸。北京郵電大學學位委員會主任宋俊德曾公開向媒體表示，目前，國產(chǎn)手機在質量、外形設計上相比以前已經(jīng)有了相當大的提升。但是消費者長期以來形成的消費觀念根深蒂固，認為國外品牌一定比國產(chǎn)品牌好。這種思維定勢還需要相當長的時間來改變。宋俊德認為：“國產(chǎn)手機廠商不僅要在產(chǎn)品質量方面進行投入，還應該密切關注消費者需求的變化，不斷推出引領消費潮流的產(chǎn)品，打造中國自身的優(yōu)質品牌，獲得消費者的認可。這是國內企業(yè)獲得更大發(fā)展的必由之路。” 

        除品牌之傷外，上下游產(chǎn)業(yè)鏈比較薄弱是另外一個難題。易觀國際鄧中元告訴記者：“無論是別人的還是自己的，都要構建一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，從芯片、系統(tǒng)、軟件到其他配件設備，都需要有自己的競爭力，至少圍繞自身的產(chǎn)品能構建一條具備一定競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈條。”

　　國產(chǎn)手機的“快公司”中會誕生世界級手機企業(yè)么？鄧中元認為，國產(chǎn)手機企業(yè)因為沒有核心技術，不大可能在短期內誕生世界級企業(yè)。由于市場需求千差萬別，將國內的成功復制到國外也相當困難。“目前來看，這不是天語們的當務之急。”鄧中元表示。

　　讓人期待也更具有廣泛研究和推廣意義的是，一個憑借優(yōu)秀商業(yè)模式從低端市場切入的品牌該怎樣重塑其品牌形象。“快公司”對這個問題的回答，將給還在掙扎和探索中的各行業(yè)山寨英雄們寶貴的啟示。

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　　Zara的啟示

　?。保梗罚的瓿闪⒌奈靼嘌婪b品牌Ｚａｒａ，其規(guī)模不遜色于美國第一大連鎖品牌ＧＡＰ，而且其２００４年的獲利率更比ＧＡＰ多出３．３％。其成功之因，有賴于無懈可擊的經(jīng)營模式——低庫存、低單價、款式多、汰換快。

　　手機正在向快速消費品靠攏。在聯(lián)發(fā)科的推動下，國產(chǎn)手機已不存在核心技術的壁壘，行業(yè)競爭的焦點已經(jīng)從產(chǎn)品和技術的競爭轉移向運營模式和市場策略的競爭，手機行業(yè)環(huán)境與服裝行業(yè)環(huán)境變得極為類似。因此，Ｚａｒａ模式足夠給國產(chǎn)手機企業(yè)帶來許多啟示。

　　當英國《衛(wèi)報》為Ｚａｒａ的運營模式創(chuàng)造出了“ＭｃＦａｓｈｉｏｎ”（ 前綴Ｍｃ正是取自ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ，意為麥當勞式的快速）這個詞的時候，我們就已經(jīng)感覺到了時尚正以“麥當勞式”的速度和魅力，席卷至我們的消費生活。

　　首先應該學習Ｚａｒａ的小。Ｚａｒａ的極速源于運作過程的小——高頻率、小批量接收訂單，生產(chǎn)過程的小批量生產(chǎn)，小批量運輸，小批量多批次配送。Ｚａｒａ的運營策略與精益生產(chǎn)的策略一致。而精益生產(chǎn)的最基本特點就是多品種小批量。

　　其次是快。Ｚａｒａ對于快速反應帶來的價值以及成本很清醒，雖然大部分都是自己生產(chǎn)，但是它的產(chǎn)品運作成本比競爭對手仍然高大約１５％。我們的服裝企業(yè)在要求ＯＥＭ企業(yè)加快反應速度的同時，如何制定合理的價格機制是一個重點。需要對快速反應對企業(yè)的價值有正確的評估，畢竟，供應鏈上下游的合作是靠利益驅動的。

　　再次是短。如果供應鏈環(huán)節(jié)很多，則不可避免導致反應時間長。Ｚａｒａ的需求是從門店直接發(fā)出，店長負責訂貨，配送也是從配送中心直接配送到店，通過縮短供應鏈環(huán)節(jié)，加強上游環(huán)節(jié)的控制，使得供應鏈能夠快起來。

　　最后是明。速度快是以信息明為前提，信息明的關鍵在于對未來信息了解更充分：在快速變化的時尚行業(yè)，對于過去數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析僅僅具有有限的參考價值，對于未來信息的分析傳遞成為致勝關鍵。就好比開汽車，司機如果看得不遠，肯定不敢開得太快。