反之亦然

　　與微軟的出發(fā)點不同,數(shù)據(jù)庫巨頭 甲骨文認為縱向整合可以很好地促進軟件的銷售,因此以70億美元收購了Sun。目前我們還不知道這一收購是否明智。但是,甲骨文從Sun的Sparc獲得 了一個大型的芯片設(shè)計團隊。與外界的早期預(yù)測相反,甲骨文并未解散這些芯片設(shè)計團隊。很難想象拉里?埃里森(Larry Ellison)現(xiàn)在會與半導(dǎo)體扯上關(guān)系。

　　惠普也同樣不滿足于在操作系統(tǒng)方面受制于人的局面。上周,惠普宣布以12億美元收購 Palm。通過這筆交易,惠普獲得的不僅僅是一個智能手機制造商,還有WebOS操作系統(tǒng),該系統(tǒng)可用于平板電腦和智能手機等各種便攜設(shè)備?；萜盏钠桨咫?腦將不再依賴微軟的Windows操作系統(tǒng)。同時,惠普可能對該產(chǎn)品進行重新設(shè)計。

　　鐘擺的往復(fù)

　　具有諷刺意味的是,IBM已經(jīng)剝離了大部分縱向業(yè)務(wù)。2004年,IBM將PC業(yè)務(wù)賣給了中國的聯(lián)想。盡管IBM仍然生產(chǎn)芯片和軟件,但其主要業(yè)務(wù)是服 務(wù)――獲得橫向發(fā)展的公司的最好產(chǎn)品,整合之后提供給客戶。與此同時,惠普超越IBM成為世界上最大的電腦公司。

　　科技業(yè)的循環(huán)模式

　　這其中的教訓(xùn)并不是縱向優(yōu)于橫向?？v向與橫向的循環(huán) 像鐘擺一樣來回往復(fù),而成功取決于每個公司如何進行轉(zhuǎn)型。

　　重要的是,公司需要找到正確的戰(zhàn)略和整合層面。企業(yè)需要明白,如果它們想掌握 自己的命運,應(yīng)該擁有哪些東西;企業(yè)還需要明白,它們應(yīng)該從別人那里購買什么,因為有些東西別人做的更好。

　　鐘擺的驅(qū)動力

　　預(yù)測循環(huán)的時間很重要?？v向與橫向的循環(huán)通常伴隨著科技業(yè)的重大變革。PC時代來臨之后,橫向整合使康柏可以克隆 IBM的電腦,從而中斷了該行業(yè)的縱向發(fā)展。而戴爾通過直接在線銷售對康柏造成了沖擊。隨著智能手機時代的到來,蘋果對摩托羅拉和諾基亞等專注于手機硬件 的公司造成了沖擊。而平板電腦是這種循環(huán)的下一個驅(qū)動力。

　　隨著大筆并購的不斷發(fā)生,科技業(yè)的這種循環(huán)將會繼續(xù)。很多公司的資金充裕,它 們都希望通過類似大型棋類游戲的舉動擊敗對手。

　　鐘擺的下一次擺動

　　鐘擺的驅(qū)動力是 具有強大資金實力的大公司,包括谷歌、微軟、蘋果、英特爾、惠普、IBM、甲骨文等。當(dāng)然,他們應(yīng)該謹(jǐn)慎行事,以避免政府的反壟斷調(diào)查。

　　企業(yè)家可以利用這種趨勢,成立創(chuàng)業(yè)公司,然后被尋求縱向發(fā)展的公司收購,但這種戰(zhàn)略通常很難奏效。小公司也應(yīng)該關(guān)注其上游和下游公司,以便判斷其客戶和 供應(yīng)商是否可能被收購。

　　在縱向發(fā)展的趨勢中,我們可以對下一筆收購進行猜測:如果蘋果收購Nvidia會怎樣呢?或者惠普收購AMD, 任天堂收購Broadcom,Facebook收購Zynga……如果這些交易成為現(xiàn)實,世界將會大不相同。