演出商和經(jīng)紀(jì)公司處于傳統(tǒng)演出行業(yè)的上游，它們因受非線性業(yè)務(wù)模型的制約很難建起一支龐大的團隊，或成立一個專業(yè)的分支機構(gòu)，也無法做長久的戰(zhàn)略性技術(shù)開發(fā)，這給細分做票務(wù)的公司留下了一線生存機會，后者為前者的銷售渠道。經(jīng)這十幾年的發(fā)展，票務(wù)公司在行業(yè)中的分量雖有增無減，但這個細分領(lǐng)域始終沒有出現(xiàn)所謂的“大佬”，玩家們大多沉靜、低調(diào)，鮮少露面，各家占有一畝三分地，自給自足。因而當(dāng)永樂集團宣布要“高調(diào)”變革時，我們也好奇它預(yù)備講一個怎樣的故事?

　　很難想象，一家發(fā)展了12年的傳統(tǒng)票務(wù)公司宣稱要互聯(lián)網(wǎng)化后，能否說變就變?牽一發(fā)而動全身，創(chuàng)始人該如何取舍業(yè)務(wù)、怎么做人員配比的調(diào)度?如何讓“互聯(lián)網(wǎng)化”不僅僅變?yōu)橐环N口號或跟風(fēng)儀式?

　　帶著這些疑問，我們對永樂集團的董事長楊波進行了專訪。

　　互聯(lián)網(wǎng)化已勢在必行

　　永樂集團其脫胎于永樂票務(wù)，而后者成立于2003年，彼時第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱潮正興起，屬門戶和電子商務(wù)兩種形態(tài)的創(chuàng)業(yè)方向最熱，永樂也想依托于互聯(lián)網(wǎng)做一攤事兒。但創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的資金拿來燒，怎么辦?票務(wù)電商基于其輕物流、可代銷、無庫存的特點被楊波相中，“這個買賣看起來門檻不高，且容易上手。”楊波說。

　　傳統(tǒng)票務(wù)公司在整個產(chǎn)業(yè)鏈條上承擔(dān)著渠道、營銷、技術(shù)研發(fā)等作用，其銷售模式主要以C2C模式為主，其實互聯(lián)網(wǎng)只是其中很小的一塊，還做不到完全的B2C模式，90%左右的銷售額全是在線下完成。因而過去永樂不管是做演出、做商業(yè)演出、體育賽事，還是做發(fā)行，大量的生存空間仍在線下。坦白講，就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的外衣下做著傳統(tǒng)生意。

　　楊波很清楚這一點，他說實際上從創(chuàng)辦永樂的第一天起，他就知道不能純借助互聯(lián)網(wǎng)來做票務(wù)電商。但永樂還是從一開始就建了一個四十人左右的銷售團隊，他們在永樂呆了三到四年，一直伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和C2C模式的衰減。因為楊波認定，互聯(lián)網(wǎng)一定是未來。

　　2014年是刺激永樂變革的一年，彼時公司已發(fā)展了11年。楊波說整個行業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認知比較弱，永樂“開竅”的的確也有點晚，直到2014年思路才逐漸開闊，意識到補足線上，快速互聯(lián)網(wǎng)化對于集團發(fā)展的重要性。

　　為此，楊波做了兩個大方向的規(guī)劃：一方面在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上多面開花，并積極跟線上的娛樂大佬，乃至用戶大佬、IP大佬合作;另一方面積極做技術(shù)開發(fā)，補足自己的線上短板，最后移動端要陸續(xù)跟上。

　　變換“泳姿”，往上“游”

　　傳統(tǒng)票務(wù)電商門檻低，有太多分銷商，因而競爭不光是精力，還有財力和人力、物力的比拼。痛苦的是，這個行業(yè)并不被投資人看好，大家都是看天吃飯，自給自足。

　　“有的時候他們也能看到天花板在什么地方，為此也常感到很困惑。每天都在考慮未來到底是什么?”楊波想，未來需要突破現(xiàn)有的收入模式，才能有新的發(fā)展空間。

　　最早，永樂嘗試用科技的手段來改變行業(yè)。永樂研發(fā)了一套電腦聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)，連接了全國500多個劇場，它的確幫助永樂在整個行業(yè)的位置得到了提升，但行業(yè)靠票務(wù)分銷的單一營收模式并沒有改變，真正讓永樂跟別人拉開差距的是通過向上游做內(nèi)容、做投資拓展了新的商業(yè)模式，且掙到了錢。

　　一開始，永樂也只是做票務(wù)代理，07年前后嘗試商業(yè)化運作，開始投資商業(yè)演唱會項目，如投資梁靜茹、五月天等明星做演唱會等。從2010年開始，永樂又開始培養(yǎng)體育市場，和國安俱樂部全年的門票簽合作協(xié)議，也跟皇馬、巴薩、超級杯等重大國際、國內(nèi)體育賽事洽談合作。如此累計承辦超過50000場演唱會、話劇、音樂會、音樂節(jié)、體育賽事等文化活動，在全國累計已有十多家分支機構(gòu)。

　　慢慢地，永樂從純線下的票務(wù)銷售公司擴展到了線上，大力建設(shè)銷售渠道，繼而往上游延伸參與演出投資的角色。

　　2014年，永樂決心朝互聯(lián)網(wǎng)、科技公司轉(zhuǎn)變，又將業(yè)務(wù)坐標(biāo)重新做了梳理：橫向業(yè)務(wù)在永樂票務(wù)、永樂演出、永樂體育等基礎(chǔ)上擴充了永樂影業(yè)、永樂經(jīng)紀(jì)、永樂金融、永樂科技等并行業(yè)務(wù)，其中永樂影業(yè)就是由永樂票務(wù)用五個月時間孵化而來，從發(fā)行和投資切入做影視投資，2014年參與發(fā)行了《智取威虎山3D》、《十萬個冷笑話》等影視作品?？v向則注入了“O2O”的概念，補足線上，專注做票務(wù)電商，并從銷售上游內(nèi)容轉(zhuǎn)為售賣服務(wù)。

　　永樂并沒有把自己定位成純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，反而是競爭對手中很多是做互聯(lián)網(wǎng)的，他們有錢，有經(jīng)驗，也有數(shù)據(jù)，如果站在互聯(lián)網(wǎng)的角度競爭的話，永樂不占任何優(yōu)勢。因而下一步，永樂要做的是以最快的速遞找到在行業(yè)內(nèi)迅速強大的路徑。

　　“我認為永樂是一個各種泳姿都會的公司。開發(fā)上游內(nèi)容也是基于市場有需求的前提。下一步，我們的重點在挖掘平臺和用戶價值。”楊波說。

　　從平臺到做生態(tài)

　　不同于國外票務(wù)公司受限于反壟斷法的制衡，行業(yè)里做票的不能做演出，做演出的就不能有劇場。國內(nèi)則屬于戰(zhàn)亂時期，很容易出英雄豪杰。永樂希望在這個時期內(nèi)能整理出一套自己的永樂模式出來，然后再發(fā)展成一種永樂生態(tài)。

　　以前，楊波喜歡約人滑雪、看球賽，做演出，身邊都是傳統(tǒng)生意的老板，現(xiàn)在他談?wù)摳嗟氖腔ヂ?lián)網(wǎng)大佬，像樂視和小米這類互聯(lián)網(wǎng)公司，采訪中他頻繁提到“順勢而為”、“生態(tài)”可見一斑。

　　永樂在未來到底是什么樣的公司?楊波給出的答案方向很明確，“我們要做成一個綜合性的娛樂平臺：將永樂影業(yè)、永樂體育、永樂經(jīng)紀(jì)、永樂演藝這樣的公司主要用于生產(chǎn)上游的內(nèi)容;像永樂科技、永樂金融這類公司則在后端做一些硬件及配套的支持。而永樂票務(wù)始終強勢在銷售渠道，未來則要做成更開放的服務(wù)平臺。如此，多面融合之后形成一個完整的娛樂生態(tài)閉環(huán)。

　　這種看起來有些像小米和樂視做生態(tài)的套路不難理解，從內(nèi)容到平臺，到硬件、應(yīng)用，永樂預(yù)備在大娛樂領(lǐng)域大干一場。楊波說，永樂過去12年的發(fā)展積淀了大量的線下經(jīng)驗，對內(nèi)容和渠道有一定的掌控力，也積累了大量的用戶數(shù)據(jù)。當(dāng)下需要重點投入的是線上和移動端。

　　具體怎么做?主要圍繞以下幾點：

　　第一，布局泛娛樂 做IP“挖掘機”

　　對票務(wù)行業(yè)而言，無論是演出還是賽事，體量均有限，且受制于上游的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，像意大利超級杯、皇馬賽事這種。只有更主動地做IP的挖掘，才能更大的掌握話語權(quán)。

　　2015年3月12日，藍港互動宣布以2300萬入股永樂票務(wù)。楊波表示，此次投資不是純財務(wù)投資，而是戰(zhàn)略合作。“IP開發(fā)”正是彼此合作契機的最大落腳點。

　　“永樂和藍港在大娛樂和泛娛樂上的理解和規(guī)劃是一致的。”

　　相比起永樂自身的線下優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)公司更注重線上經(jīng)營，對永樂來說下一步應(yīng)該是如何發(fā)揮好平臺的優(yōu)勢，通過深度的用戶數(shù)據(jù)挖掘，洞察用戶的喜好把通過線下的資源轉(zhuǎn)化到線上，再做IP的復(fù)制。

　　第二，開放平臺，從賣內(nèi)容到賣服務(wù)

　　2014年以前，永樂的收入大多以票務(wù)和演出投資為主。其中，票務(wù)收益屬于線性收益，一向很穩(wěn)定。演出則相反，屬于非線性的收入，跟著項目市場走，有項目就有錢賺，沒項目就沒飯吃。楊波認為，這種不可控的風(fēng)險需要利用現(xiàn)在的資本平臺、數(shù)據(jù)平臺、互聯(lián)網(wǎng)平臺來加以調(diào)控。

　　“未來一定是演出商或內(nèi)容方直接跟消費者產(chǎn)生關(guān)系，中間可能還有一個平臺提供方。”楊波看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司通過平臺服務(wù)，已經(jīng)把內(nèi)容/用戶轉(zhuǎn)化成收益了，比如像樂視和小米。對于永樂而言，過去票務(wù)銷售實質(zhì)賣的還是內(nèi)容，未來要轉(zhuǎn)變思路，為合作伙伴和用戶搭建一個橋梁，賣服務(wù)，將平臺的價值更大化。

　　怎么做?把業(yè)務(wù)平臺和銷售平臺做成一個更簡單化開放平臺。按照楊波的規(guī)劃，未來應(yīng)該搭建一個由出品方和銷售方直接能夠溝通聯(lián)系的平臺，永樂則基于上游和消費者之間的關(guān)系，全力做好技術(shù)、資金、服務(wù)等方面的工作。

　　第三，綁定移動端深入做互動

　　近兩年，很多垂直細分領(lǐng)域的票務(wù)公司總想著顛覆傳統(tǒng)“老字號”。比如攜程曾吆喝過要做演出的代理。楊波坦言，如果攜程真的做了，這事對永樂肯定會形成一定沖擊，但賣票這個行業(yè)本身有天花板，雖然都是票，卻也分賣機票還是火車票。攜程是圍繞旅游用戶來做，永樂則圍繞著現(xiàn)場娛樂用戶來做的，實際針對的是兩個不同的群體。盡管人群的重疊度可能很高，但是對消費者需求的滿足很不一樣。 “我們不怕給他們形成聯(lián)盟的關(guān)系，最終用戶屬于垂直類的用戶服務(wù)平臺，而這正是永樂下一步要做的。”楊波說。

　　“娛樂現(xiàn)場”的概念隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)被轉(zhuǎn)移，樂視和小米無論是做手機、盒子還是做應(yīng)用都是在爭搶用戶的碎片化時間，搶占客廳時間。上有對內(nèi)容版權(quán)的控制，下有對端和硬件的控制入口。永樂的做法是，把硬件部分扔給了永樂科技來發(fā)揮，針對移動端的綁定，則必然要開發(fā)APP。

　　如何基于整個的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做移動端的開發(fā)?楊波認為，如果開發(fā)一個APP沒有實際用途，又沒有用戶黏性的話，用戶下載后馬上就會刪除，沒有任何意義。因而按照他的設(shè)想，移動端的產(chǎn)品必須結(jié)合永樂的演出、體育、經(jīng)紀(jì)等綜合性的業(yè)務(wù)，做一個相對用戶來說有黏度的或者使用率比較高的APP。

　　一個現(xiàn)實的問題是，多層業(yè)務(wù)交織在一起，如何在用戶體驗得到保證的前提下，更好的融通?比如電影是高頻消費，但票價低;演出是低頻，票價高，兩者的消費特性不同。對此，楊波表示，多重業(yè)務(wù)之間的整合空間仍很大，比如可以推出演影互動的形式，以聯(lián)動銷售套票的玩法讓電影用戶看演出，讓演出用戶看電影、看體育賽事等，這樣既能讓多種需求達到統(tǒng)一，還能增加用戶的互動粘性。

　　目前而言，永樂不論是做O2O，做平臺，還是開發(fā)移動端，甚至未來做智能硬件都需要做基于數(shù)據(jù)的用戶挖掘。其次，不管是賣體育票、電影票或是演出票，永樂都需要強化平臺的整合能力。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的過程顯然是漫長的，迅速做大做強還取決于各業(yè)務(wù)間能否實現(xiàn)高效的的協(xié)同效應(yīng)。

　　由于永樂是一家輕資產(chǎn)的公司，因而在逐步向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展的過程中，永樂內(nèi)部的管理方式，包括內(nèi)部人員的考核并無太大變化。不過在人員配比上，技術(shù)團隊的占比擴大到了五分之一。較之永樂此前的總體按照開放平臺來做，成本實際比以前要低。“像我們這樣輕資產(chǎn)的公司，人員工資是很大一塊成本，還有就是辦公場所。”

　　在永樂集團做業(yè)務(wù)整合，強化互聯(lián)網(wǎng)運營思路的過程中，楊波表示最難的是下決心。“其實整合不難，關(guān)鍵是如何改變自己，這個很難，好在我們有勇氣邁出了這一步。”