關(guān)于行業(yè)

　　另外一個被平板電腦引爆了熱情的領(lǐng)域就是所謂“行業(yè)”，包括出版、教育、政務(wù)、辦公、醫(yī)療等等。這個領(lǐng)域活躍著諸多詞匯，比如資源整合、運營商項目、資費綁定、運營平臺、政策支持、移動互聯(lián)網(wǎng)概念、行政推廣等等。這些產(chǎn)品的口號普遍有兩個特點：海量，以及運營平臺。典型的產(chǎn)品形態(tài)有如下幾個：電子書包、電子閱讀、辦公/警務(wù)/政務(wù)等。

　　先說電子書包，這個產(chǎn)品來源于教育部的一系列數(shù)字化教育技術(shù)的推廣行動，并不是平板電腦之后才有的概念，但是顯然iPad做了一個很好的示范，迅速掀起了一股用各種平板電腦做電子書包終端的熱潮。想想中國的學(xué)生數(shù)量，其中潛在的利益讓所有人激動萬分。電子書包行業(yè)涉及到了幾個重要問題：

　　1、 教材版權(quán)問題。國內(nèi)每年28萬種出版物中，一半以上是教輔資料，其中又涉及諸多龐大的利益集團。如果要實現(xiàn)理想化的一切教輔材料的電子化，那么將牽扯到這些利益方的各種博弈

　　2、 教學(xué)系統(tǒng)集成問題。信息化教學(xué)系統(tǒng)與終端如何集成，各省市地方的系統(tǒng)如何兼容?這個問題是電子書包可推廣的關(guān)鍵之一。如此大的系統(tǒng)，要符合各方利益的標(biāo)準(zhǔn)化需要扯多少年的皮，真是不好說

　　3、 終端體驗問題。目前所有的電子化終端，與書本的體驗差異還是非常大，想用平板電腦替代書本，并不是把書本的內(nèi)容展示上去，然后加上一些互動能解決的。這是一個幾百年的習(xí)慣問題。

　　正值A(chǔ)pple發(fā)布了iBook2，并且迅速得到了教育行業(yè)的肯定，顯然，這個消息會進一步激發(fā)國內(nèi)廠商們的熱情。電子書包的趨勢勢不可擋，但是如上三個問題要如何解決，估計最需要的就是時間。

　　第二個是電子閱讀，這個市場由Amazon和Apple領(lǐng)導(dǎo)，這兩位幾乎顛覆了出版行業(yè)。也引來了國內(nèi)眾多的追隨者。然而，電紙書市場的沒落以及漢王的折戟沉沙給了整個行業(yè)重重的一擊。我認為，如果不把這兩個案例分析清楚，電子閱讀這個產(chǎn)業(yè)就不可能找到出路。綜合來說，如下的幾點原因：

　　1、 消費者購買動因。在美國，人們購買Kindle的很大一個理由是可以看便宜書，因為美國的書是很貴的，動輒幾十美金一本，也沒有電子版能在電腦上看。這樣，Kindle 99美金的定價以及9.9美金的電子書使得用Kindle看書是一件很賺的事情。Kindle Fire也有著同樣的道理，只是從電子書變成了音樂、視頻等更豐富的內(nèi)容。這一切的基礎(chǔ)是有法律保護版權(quán)，盜版會受到處罰，所以這本質(zhì)上是一個版權(quán)購買市場。Amazon賣的根本不是Kindle，而是版權(quán)。只要在這個市場中做到物美價廉，產(chǎn)品就能賺錢。反觀中國，因為盜版盛行，這一切是不存在的。消費者夠買電子閱讀器的行為是真正的在買一個電子產(chǎn)品，這樣，購買行為就從“賺”變成了 “花”，這是一個本質(zhì)的變化。廠商們必須考慮一個問題，即如果電子閱讀器比電腦看書體驗好，消費者到底愿意為此花多少錢。如果這個錢比電子閱讀器本身售價低，那么這個市場實際上是不存在的。從這個角度來說，Amazon的成功對于做電子閱讀器并沒有太多指導(dǎo)意義。這也就是電紙書市場沒落的根本原因。

　　2、 運營問題。用戶購買電子閱讀器的目的是為了使用內(nèi)容，所以任何一個做電子閱讀器的廠商都在想要如何來運營這個產(chǎn)品，或者仿效Amazon通過運營來補貼硬件成本。于是，類似漢王的這種終端廠商就會試圖去整合各種圖書資源，通過內(nèi)置圖書和電子雜志、免費閱讀一年、打折購買等方式進行各種推廣和運營。甚至不惜靠自身力量來推行正版和打擊盜版市場。這些模仿Amazon的努力結(jié)果會是如何呢?仔細分析Amazon的模式可以看到，Amazon自身是一個很大的圖書出版以及發(fā)行商，一個書商想要更多的把書賣出去，傳統(tǒng)的辦法是開設(shè)分店，增加銷售網(wǎng)點，Kindle實際上就是一個個特別小的銷售網(wǎng)點，是用戶購買內(nèi)容的渠道。所以，Amazon不是在賣電子閱讀器，而是在開分店!那么就能很容易的理解為何Amazon要虧本賣設(shè)備，這些都相當(dāng)于是對客流的投入。任何增加銷售渠道和網(wǎng)店本就是要做前期投入的，實際上如果把開一個實體店的成本除以吸引到的客流計算出每個客戶成本，賣Kindle的虧損估計比這個還低，并且也能更好的抓住用戶?？梢哉f，這是電子商務(wù)的一次重大革新。那么，這種商務(wù)模式是否誰都可以參與呢?誰都可以復(fù)制這種模式呢?舉一個例子，麥當(dāng)勞雇傭了一個建筑商來修建他的分店和做裝修。建筑商后來就想，建分店這種事情，我也能做啊，麥當(dāng)勞那么賺錢，那我也去搞餐飲連鎖好了，于是這個建筑商就修了一堆房子，從供應(yīng)商那里買來漢堡在店里賣，希望自己可以成為另外一個麥當(dāng)勞。這么想的下場可想而知。漢王之前就是這么想的，這個結(jié)果如何，大家現(xiàn)在都看到了。

　　最后一個是所謂的警務(wù)/政務(wù)/辦公市場，這個市場的特點是：主導(dǎo)方永遠是系統(tǒng)集成商。以安軟這家做警務(wù)通的公司為例，參考其“發(fā)展歷程”的網(wǎng)頁，可以清晰的看出一個00年成立的軟件公司是如何在公安系統(tǒng)內(nèi)一個個項目的慢慢積累到現(xiàn)在的。毫不意外，這家公司在即警務(wù)手機之后，目前推出了警務(wù)Pad。任何平板電腦廠商，都只能成為這種公司的供應(yīng)商，而不可能試圖自己去主導(dǎo)一個產(chǎn)品。

　　綜合來說，只有做教育的，才能去做教育Pad產(chǎn)品，只有出版商，才能做閱讀Pad產(chǎn)品，也只有各種系統(tǒng)集成商、OA廠商等，才能去做辦公類的Pad產(chǎn)品。任何一個針對行業(yè)的產(chǎn)品，主導(dǎo)方永遠是真正懂這個行業(yè)的人。任何試圖憑借自身一些做終端產(chǎn)品的優(yōu)勢或是“拼縫”“整合資源”的方式從而主導(dǎo)一個行業(yè)產(chǎn)品的搞法都是不靠譜的。想成為肯德基，那就先學(xué)著怎么做雞，想成為全聚德，那就先學(xué)著怎么做鴨，想成為海底撈，那就先去擺麻辣燙攤。從沒聽說過一個做鴛鴦鍋和爐子的廠商最后能成為餐飲業(yè)巨頭的。

　　平板市場到底該怎么做

　　一般來說，做產(chǎn)品離不開三種模式：

　　1、 開創(chuàng)型。研究社會，研究人性，研究經(jīng)濟，研究產(chǎn)業(yè)……總之最后琢磨出一個符合市場需求，而別人都沒有的東西。這個套路顯然喬布斯做得很熟，很多歷史上的傳奇人物都是如此發(fā)家的，當(dāng)然，也產(chǎn)生了很多的先烈。iPad、Kindle Fire以及壹人壹本都是如此。做這種市場除了需要有極強的策劃能力之外，如何持續(xù)的保持創(chuàng)新以及甩開模仿者也是非常重要的。

　　2、 跟隨型?？纯词袌錾险谫u什么，做一個差不離而且在某些方面更有優(yōu)勢的東西。這種模式應(yīng)用的非常廣泛，大量半死不活的深圳廠商目前正處于這個階段。他們關(guān)心兩個問題：第一是人家有的我也要有，第二是不能比人家貴。他們做出的產(chǎn)品基本沒有差異，就是靠不同的外觀和不停優(yōu)化成本來切分市場蛋糕。

　　3、 細分市場型。這屬于上述兩點的結(jié)合，也是市場上“有理想”的廠商大多會選擇的道路。一方面有自己的創(chuàng)新，做有特點的產(chǎn)品，一定程度上開拓了新的市場;另外一方面，路子偏得不太遠，保證不會走死胡同。智器是一個典型的案例，一方面符合市場上標(biāo)準(zhǔn)平板的定位，價格也比較實惠，另一方面則針對閱讀市場做出了一些特色。比如三星、Acer之類很多產(chǎn)品也屬于這個分類，他們會關(guān)心如何與Apple進行競爭，如何在客戶群、配置、體驗、特色等方面提供給用戶不一樣的選擇，并期待如何超過Apple。不過，顯然目前他們還沒做到位。

　　對于目前比較“悲劇”的平板電腦市場狀況來說，似乎沒有太好的明確的路線可供廠商們選擇。而眾多頗具實力的廠商與Apple在平板電腦市場上呈現(xiàn)的巨大差距不禁讓人產(chǎn)生疑惑：Android Pad和iPad到底差在哪里?如果這個原因可用“產(chǎn)品價值”這個詞來概括的話，很顯然，這個差距不只在“量”上的差異，而是“質(zhì)”的差異，因為在兩者銷量出現(xiàn)了一個呈階梯狀斷層。也就是說，Android Pad的產(chǎn)品價值不但比iPad整整低了一個檔次，并且處于消費者買單意愿的底線之下。這有點像量子力學(xué)里的光子波動理論，電子的被擊出的數(shù)量與光波的能量有關(guān)，但是如果光波的能量達不到某個級別，不管多少個都打不出電子來。所以，提升平板電腦的“產(chǎn)品價值”，使其能從目標(biāo)消費者手里把錢打出來，才是根本解決方案。